企業流程再造是優化整合企業資源、提升企業競爭力的有效手段，目前正被國內外著名企業廣泛運用，但許多還不盡如人意。其中關鍵是，高管有形無形中成為企業流程再造的主要障礙。在管理學上，流程是指有主體、工作流、任務以及活動等要素組成的。這里的流程是由一些先后有序的、大范圍離散的線性步驟構成的，運作的目的是把輸入變成輸出。

    傳統的流程是把顧客的需求和反應線性化表述，而現實生活中，顧客的需求和反應是多元化的、非線性化的。因此，如果我們簡單化地看待流程，可能會得出邁克爾·哈默和詹姆斯·錢彼那樣狹隘的看法：“幾乎沒有一個企業具備10個以上的主要流程。”顯然，這些管理大師在這個問題上存在著短視。

    在互聯網時代，企業的商務活動越來越非線性化。按照彼德·基恩和馬克·麥克唐納的觀點，原來的市場結構不復存在，傳統的“輸入——處理——輸出”模式被分拆到了整個價值網絡之中，這些要素也不是按照直線式的“輸入——處理——輸出”來排列的，而是一種彈性的、互動的、在整個價值網絡上交錯流動的模式。商務流程是指在商務規則約束下的一套商務循環活動。它通過接口與其它的流程相鏈接，通過一些電子鏈路的組合，被分包給價值網絡上的各個實體以及企業的內部業務能力中。其中的關鍵性要素包括：商務規則、循環、接口和分包等。對于ｅ流程而言，盡管傳統的流程設計還在一定范圍內存在，但是，傳統的“輸入——處理——輸出”已經被商務規則、循環、接口和分包所代替。

    彼德·基恩在《流程優勢》一書中提出了“流程投入”(processinvestment)概念，目的在于讓企業從資產和負債的角度看待商務流程。資產流程可以帶來商業價值的增值，而對于負債流程，無論我們如何運作，它都只能帶來價值的損耗。作者認為，ｅ流程是智能化資本的一種形式，是企業的一種無形資產。

    在企業流程再造中，誰是主要障礙者：管理者還是員工？我們通常提到的托詞是：企業的員工素質低，無法推動信息管理。然而，推動企業進行再造的最大障礙者是企業的高層管理者。雖然高層管理者對信息技術改造企業具有決定性影響作用，但人們往往看到：

•     高層管理者對短期利益比較感興趣，然而企業流程再造只能長期見效；
•     高層管理者對信息科技缺乏認識；
•     高層管理者將電腦應用看作是營運事務，不是核心業務；
•     高層管理者認為信息科技應用的成效言過其實；
•     信息系統是技術方面專家的事情，與企業高層管理無關；
•     高層管理者不認為信息是一種資源；
•     高層管理者要求對企業流程再造做出財務上的判斷，但是實際上卻很難實現。

    所以，我們認為高層管理者是進行企業流程再造的主要“障礙”，人們通常把它稱為“一把手工程”。因此，要切實推進中國企業的信息化進程，必須從企業高層領導抓起，從企業戰略入手。

    在企業流程再造的路徑上，是利用信息技術再造企業還是利用信息技術適應企業？是模擬手工的做法還是定義新的工作方式？這里沒有一個固定的答案，需要具體分析現有信息系統和改進的信息系統對戰略的影響作用是高還是低，企業可以決定推進改進的速度，但是必須強調一點：再造企業流程絕對不是在現有流程之外，疊加一個新的流程。企業要防止重復建設流程，再造企業的目的是對現有業務的重新理解，是對現有業務流程的重新設計，而不是為了信息化而信息化，為了改造而改造，再造一定要有利于企業經營效率的提高。

    企業流程再造是一次性到位、立刻見效，還是不斷改進、長期有效？企業流程再造，其實是技術創新和流程創新的一種相互合并。利用信息技術改造商業企業絕對不可能是“一夜暴富式”收到效果。根據美國《財富》雜志的統計，50％至70％的再造工作，都沒有達到它們預期的成效。另外，麥肯錫公司的調查表明，68％的再造公司表示滿意。這意味著企業流程再造絕對不可能一次到位，企業流程再造必然是一個漸進的過程，我們不能指望企業通過一次改造就可以萬事大吉。因此，企業流程再造需要我們保持良好的心態和理性的認識，循序漸進，持之以恒。

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本文標題：高管是流程再造的主要障礙

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