企業(yè)只有一套流程

    為什么要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)在做流程的時(shí)候，是基于一種應(yīng)用出發(fā)的，換句話說是一種其他的需求引發(fā)的。

    在企業(yè)里，我們有很多的管理體系和方法，比如說我們搞組織管理、績(jī)效管理，或者是風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控，再或者是做ERP的實(shí)施，他們都會(huì)用到流程。類似流程梳理和優(yōu)化一類的活動(dòng)成為這些管理體系的前端任務(wù)，或者后端的落地過程，但他們都不是在做建立流程管理體系這樣完整的系統(tǒng)性工作。從前我做流程，經(jīng)常是從這些應(yīng)用出發(fā)的，這樣的出發(fā)點(diǎn)本來(lái)沒什么問題，而問題常常出現(xiàn)在結(jié)果。然后結(jié)果是容易形成一個(gè)典型的現(xiàn)象：當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施了多套管理體系以后，這個(gè)企業(yè)形成了多套流程，這些流程分屬于不同的管理體系，同時(shí)又各不相同，流程依附于這些管理體系或者和這些體系捆綁起來(lái)。

    這顯然是一個(gè)糟糕的結(jié)果，因?yàn)槲覀冎�道，流程是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)路徑，它本身就應(yīng)該是一個(gè)完整的體系。假設(shè)我們把企業(yè)的流程都呈現(xiàn)成流程圖的話，那么一個(gè)企業(yè)應(yīng)該只有一套完整的流程圖，這套流程圖從宏觀到細(xì)節(jié)地反映了企業(yè)運(yùn)作的所有過程。既然企業(yè)的現(xiàn)實(shí)只有一個(gè)，那么你的流程就不應(yīng)該有多種。

    可能也會(huì)有人會(huì)說，在不同的管理體系中流程可能有不同的應(yīng)用，它們可能呈現(xiàn)不同的狀態(tài)，其實(shí)那只能說被描述出來(lái)的流程圖可能有不同的表達(dá)方式或者要素而已，但是這并不意味著你的現(xiàn)實(shí)流程是多樣的。我們?cè)诰唧w應(yīng)用流程的時(shí)候，總是從一個(gè)流程場(chǎng)景出發(fā)的，而不是流程管理體系中著重要考慮的流程全景的問題，關(guān)于流程全景和場(chǎng)景的問題，我們會(huì)在后面的部分中專門去闡述。

    總之，流程管理體系在企業(yè)中是一個(gè)獨(dú)立存在的體系，它體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)邏輯。在這個(gè)思想之上，我們?cè)購(gòu)恼麄�(gè)企業(yè)更宏觀的管理視角，來(lái)看流程管理在其中的位置。

一個(gè)宏觀的企業(yè)管理框架

    討論流程管理的價(jià)值，我們需要將它放在一個(gè)企業(yè)管理的整體視角中去審視。在此，我們構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理框架。下圖是一個(gè)企業(yè)管理的基本框架，我們可以簡(jiǎn)單地說，企業(yè)管理就是解決好三個(gè)問題：第一是戰(zhàn)略問題，第二是運(yùn)營(yíng)問題，第三是資源問題。戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)整體性、方向性的問題，包括戰(zhàn)略制定和協(xié)同、組織管控、計(jì)劃和績(jī)效等整體性、方向性的內(nèi)容；資源管理是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的物力、財(cái)力、人力等物質(zhì)要素。這兩個(gè)方面不是我們要討論的重點(diǎn)。我們現(xiàn)在來(lái)看企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行的管理工作。
 

    我們?cè)俜治鲞\(yùn)營(yíng)這部分，把“運(yùn)營(yíng)”這個(gè)東西拆成了幾個(gè)部件，看到了它內(nèi)部的構(gòu)成，那么這些部件之間是怎樣相互作用的呢？管好運(yùn)營(yíng)就是面對(duì)三個(gè)問題。

    第一個(gè)是動(dòng)力的問題。我們需要為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供動(dòng)力，動(dòng)力能夠讓企業(yè)持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)。通俗地講，就是企業(yè)的員工和管理人員為什么會(huì)工作。這其中的動(dòng)力因素?zé)o非就是在物質(zhì)和精神兩個(gè)層面。物質(zhì)層面的是薪酬、績(jī)效和福利這樣的激勵(lì)因素。而在精神層面，是企業(yè)文化。

    第二個(gè)是規(guī)則的問題。有了動(dòng)力之后，我們就需要知道做什么以及怎么做，這就是規(guī)則。簡(jiǎn)單地說規(guī)則包括制度和流程。我們知道，流程定義了我們做事情的路徑；制度定義了我們做事情的要求。

    第三個(gè)就是過程的問題。我們有了動(dòng)力，也知道做什么以及怎么做，那么如何讓我們的工作得以持續(xù)并且避免出偏差，這就是過程控制的問題。我們一般都會(huì)用PDCA的循環(huán)來(lái)表達(dá)這個(gè)過程的控制，大家都清楚這是一個(gè)“戴明環(huán)”:計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理。

    我們可以再設(shè)想一下，企業(yè)就像一部汽車。戰(zhàn)略問題，就是我們這部車要做什么以及向何處去。開到目的地是哪里？是要送貨物還是要送人？

    資源問題，就是首先要有車，要有人來(lái)駕駛，要有燃料，還得有過路費(fèi)、停車費(fèi)。

    運(yùn)營(yíng)問題，就是讓汽車運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)并且到達(dá)目的地，就需要有動(dòng)力、規(guī)則和過程控制。

    動(dòng)力是你的發(fā)動(dòng)機(jī)，燃油的或者電動(dòng)的，沒有動(dòng)力也就無(wú)法行進(jìn)，當(dāng)然這個(gè)動(dòng)力還需要有傳動(dòng)系統(tǒng)去匹配。

    然后是規(guī)則，汽車需要有道路，汽車的操作有規(guī)則，汽車走的路徑要有規(guī)則，汽車行駛過程中也要有交通的規(guī)則。

    再以后，就是我們要把汽車開過去，在這個(gè)過程中就需要控制。要規(guī)劃路線，要隨時(shí)掌控、操作和調(diào)整，這就是運(yùn)營(yíng)中的過程控制。

    總結(jié)為一句話：企業(yè)只有一套流程，這套流程為多種管理體系提供基礎(chǔ)。

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本文標(biāo)題：ERP流程管理有什么用？

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