全業務運營時代，帶來了從盈利模式到商務模式、運營模式的巨大變革，對現有運營商運營機制帶來的是革命性的沖擊和挑戰。電信重組的完成使得中國電信運營市場進入了一個新的時代—全業務運營時代，這對整個電信運營市場的競爭態勢產生重要影響；對運營商來說，電信重組既是機遇也是挑戰。
一、全業務競爭環境下業務流程的優化與整合
當前在全業務運營的大背景下，國際上依然有許多具有全業務運營資格的電信運營商采取分業運營的模式，即成立不同的子公司分別對某一個業務進行運營。子公司之間采取獨立核算的方式。業務流程的融合相對于業務融合和網絡融合將更為困難，如果說業務融合和網絡融合是全業務運營的外在表現，那么業務流程的融合就是全業務運營的精神和魂魄，是全業務運營的最高境界。業務融合和網絡融合是一個相對較長的過程，這主要受用戶市場需求和技術的影響，而業務融合和網絡融合的階段實現，離不開業務流程融合的實時支撐�？梢哉f，業務融合與網絡融合是業務流程融合的驅動力。因此，業務流程的優化與重整也是一個逐步實施、長期且持續的工作過程，與業務融合與網絡融合的階段步調保持一致。
根據以上內容的實施，還須重視以下過程的落實：
業務流程的梳理。在全業務競爭環境下，用戶、業務、營銷體系都可以發生變化，因此有必要從用戶市場出發，對業務流程進行研究，確定新的業務從頭到尾涉及多少環節。
1.業務流程的調整與優化。本著企業效益、用戶滿意度（競爭壓力）、運作效率、風險管控四者相均衡的原則，充分考慮和采取相應的技術手段，對梳理好的業務流程進行必要的調整和優化，確定最佳的業務流程時間長度和資源耗費。
2.部門（崗位）職責定位。從部門職責、崗位職責出發，確定其在業務流程各個環節所應當承擔的職責和定位；在此基礎上，對相關業務流程環節進行一定的拆分與合并，最終保證各個部門（崗位）在所設計各個環節上的嚴格分工與各負職責，避免出現職責不清、扯皮的事情。
3.響應時限與信息管理。制訂各個崗位在業務流程各個環節所要求的響應時限，規定各個環節所需要的信息輸入、處理、輸出的規則與憑證。
4.業務流程運作支撐體系優化。對業務流程所涉及的支撐體系，例如，IT 計費系統、BI、內部OA 系統的相應功能進行升級和優化，以保證新的業務流程能夠順利運作。
5.業務流程監控體系優化。對業務流程的管控體系進行優化，保證能對新的業務流程進行有效的監控和管理。
二、全業務運營視域下電信運營的外包模式
電信運營商為了獲取全業務時代的競爭優勢，往往采取非核心業務外包策略，加強資源聚合，通過外包商的專業能力來滿足多方需求，提升業務創新能力和資源使用效率。它包括信息產品的生產、供應、傳播和接收四個部分。其中，生產階段包括內容生產、管理和應用開發三個部分，這部分可外包給內容提供商完成，或由雙方合作開發完成。供應階段包括應用平臺運行、移動網絡接入和網絡維護三個環節，其中應用平臺運行和網絡接入是移動運營商的核心業務，由運營商完成，網絡維護的任務由外部承包商完成。傳播階段是整個價值鏈與最終客戶的唯一接口，由運營商主導。運營商將通過對客戶需求的深入分析，將不同的應用進行整合協同創新，為客戶建立自由開放的多接入渠道，利用各種營銷手段來吸引客戶購買和使用服務，并向客戶提供全面的售后服務。
為了區分企業哪些業務需要外包，首先按照“戰略性”維度，把業務分為核心業務、新興業務、一般業務三類�！皯鹇孕浴笔侵妇C合考慮經營收入比重、產品競爭優勢、未來發展潛力三方面因素，判斷該業務對企業的戰略意義大小。按照“戰略性”將業務分類之后，進一步按照執行力的標準劃，判斷不同業務適用的外包模式�！皥绦辛Α笔侵竻⒖荚摌I務本身的技術復雜程度和協作性，運營商是否能獨立完成該業務的全部流程的能力。
1.核心業務。是指在公司現有業務體系中，占經營收入比重較高，在市場中具有較強競爭優勢的業務。該類業務能夠帶來大部分利潤和流動現金，對近期業績關系重大，能夠培育公司的核心能力。經營收入占比和市場競爭優勢是判斷該類業務的重要標準。
2.關鍵業務。是指現階段收入比重不及核心業務，但是已經具備清晰的商業模式，能夠帶來一定收益，具備發展潛力的業務。該類業務代表了公司的未來戰略發展方向，有潛力在未來發展成公司的核心業務。衡量該類業務的主要標準是業務收入、商業模式和用戶規模增長速率。
3.新興業務。是目前作為市場試點的業務，是企業為研究未來市場和行業發展趨勢所做出的嘗試性努力。這類業務目前尚不具備清晰的商業模式，也不能為公司帶來實質性的盈利，但具備在未來發展成為關鍵業務甚至核心業務的潛力，因此公司必須持續這方面進行投資和培育。衡量該類業務的主要標準是技術發展走勢、公司發展戰略、標桿運營經驗等。
4.一般業務。是指企業必不可少，但是無法創造利潤的業務。該類業務一般不具備復雜的技術含量或未來發展潛力，企業可以透過外包關系來加以取得。
三、對全業務運營的前瞻
隨著各運營商企業重組的深度推進以及新的行業政策陸續出臺，各運營商會在總結前期經驗的基礎上不斷優化資源配置并持續提升自身的全業務運營能力，結合國外全業務運營的經驗以及國內電信服務業的發展特點，可以預計未來國內全業務運營將可能體現以下特點：
1.創新能力與執行能力將成為影響運營商全業務競爭力的重要因素�；A電信服務業歷來是同質化較高的市場，某個運營商的創新往往很快被競爭對手所模仿，而隨著通信技術走向全IP化與網絡融合加速，傳統電信業務市場的同質化將更為突出。在這種背景下，創新能力與執行能力將成為影響運營商全業務競爭力的重要因素，因為只有不斷創新才能使運營商獲得差異化競爭能力，而較高的執行能力則不僅有利于在同質競爭中領先于對手而且能夠提高創新行為的市場轉化率。目前，各運營商的體制仍不同程度存在不利于鼓勵創新的因素，例如，運營商對于一線員工的考核指標主要側重在放號和收入等短期行為上，這客觀上降低了員工主動進行創新的意愿。在執行能力建設方面，由于國內電信運營商企業經營的地域范圍大而且員工數量多，如何提升執行能力歷來是各運營商面臨的重要課題。由于組織架構、歷史包袱、企業重組任務、企業文化等不同，各運營商的現有執行力水平實際上已拉開一定差距，這也在近期運營商的部分實際經營行為中得到了體現。例如，進入2009年后有兩家運營商幾乎同時啟動了3G上網本計劃，其中一家運營商集中資源發展并比計劃提前一個月實現了產品上市，這家運營商因此抓住了國內上網本市場在2009年4～5月一度高速增長的機會，但另外一家運營商由于執行力等問題使項目進度晚于計劃，當產品能夠上市時上網本市場已經發展放緩，從而錯失了市場機會。
2.各運營商全業務運營思路有所側重將長期存在。由于企業背景、政策環境與市場走向成熟后需求細分等綜合因素影響，預計在未來一段時期內各運營商的全業務運營策略仍表現出明顯的側重性與針對性。由于在南北方市場的各主要業務領域中三大運營商的實力差距明顯，而且這種復雜的不平衡格局短期內發生根本變化的可能性不大，因此，雖然各運營商會根據市場格局與政策環境的變化動態調整其運營策略，但其保持并強化原有優勢的同時往新業務領域滲透的基本戰略思維不會改變。另外，市場走向成熟后用戶需求往往進一步細分，這要求運營商在具備全業務服務能力的同時需要具備有針對性的競爭優勢，例如，某運營商在最近的一次大型客戶調研中就發現，雖然客戶對運營商的多業務捆綁策略普遍表現出可接受的態度，但更傾向于單獨選擇不同運營商優勢業務的客戶數量規模也不小，而且在通信市場發展越成熟的地區這類客戶的比例就越高，這是運營商值得注意的。
3.運營商的業務融合將從目前的業務捆綁為主向終端融合與網絡融合穩步推進。融合是提升全業務競爭能力的重要方式，從國外電信運營商融合戰略的實踐看，運營商一般經歷從業務捆綁—業務融合—終端融合—網絡融合不斷推進并深入的過程。目前，國內電信運營商除通過多業務捆綁加強用戶爭奪與挽留外，還通過開發跨網絡的融合業務改善客戶的體驗，如中國移動的“飛信”和中國電信的“天翼Live”，這兩個業務產品具備PC、手機等多種客戶端，客戶可以通過PC 和手機等接入不同的網絡并隨時隨地使用即時通訊服務。雖然現階段各運營商由于傳統優勢業務領域存在差異而各自的多業務捆綁策略有一定差異性，但多業務捆綁本身容易被競爭對手模仿，而且未來隨著各運營商傳統優勢領域被相對削弱，單純的業務捆綁也將最終走向同質化，因此，通過終端融合與網絡融合來開發更多的融合業務／產品將成為運營商的必然選擇。國內運營商對推動終端融合已積累了一定經驗，如原中國聯通的GSM／CDMA 雙模世界風手機。未來隨著技術的發展以及政策管制的放松，WAPI 手機及多模終端等融合終端產品將加速豐富。網絡融合是融合的高級階段，其順利推進需要技術、體制等一系列資源的充分支撐，預計各運營商網絡融合的速度與效果將綜合取決于IMS 等系列新技術的成熟進程以及運營商運營能力等因素。
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