改革開放特別是近十年來，我國企業在流程管理方面經歷了兩個重要轉變，主要表現在理論界從側重流程管理理論的各分支研究。向融匯以往流程管理思想、方法與工具，和注重企業管理實際的理論方法論研究的轉變，以及實業界從盲目跟風的流程化、流程再造，向以科學發展為指導的支撐戰略、全價值鏈和全生命周期流程管理為主題的應用轉變。但是，我們也要認識到，由于發展起步較晚、基礎薄弱等原因，目前我國服務型企業在流程管理及應用方面也存在著不同程度的問題。綜合來看主要可以分為以下三類：一是流程有無的問題，又分為流程無用論、覆蓋空白、脫離業務和管理實際、有制度無流程、或者制度流程不匹配等具體情況；二是流程優化的問題，又分為顆粒度不合理、模板欠缺、協同度不高、適應性差等具體情況：三是流程執行的問題，又分為客觀的可操作性差、主體不清、主觀的接受度低、經驗主義和教條主義等具體情況。特別是這些問題的共存交織，成為制約服務型企業發展的不利因素之一。

1．服務型企業業務流程協同和控制的統一性

    首先，從管理控制角度分析。流程管理的目標是使整個流程體系良好運轉，確保資源使用和配置的效果和效率，這是流程管理的基本目標。作為企業戰略規劃和具體業務活動的中間環節，在服務型企業戰略規劃制定之后，流程管理控制工作的主要內容就是確保即期任務被有效執行。

    其次，從管理協同角度分析，流程管理的同標是是整個流程體系功能倍增，這是流程管理的最高目標。管理協同效應可以分為內部和外部兩種情況，內部協同主要表現在業務流程各環節活動之間、以及各流程之間的協同：外部協同主要表現在流程體系與服務型倉業其他各大管理體系、組織資源和其他組織之間的協同。

    綜合來講，服務型企業在安排營銷、管理、服務等運營環節時，流程化的運作使其能夠合理使用和配置資源，提供最大顧客價值或者最小資源消耗的服務。一方面，流程化的運作將企業資源的價值發揮到整體最大，實現了協同效應；另一方面，流程化運作也使企業獲取同一效果的資源消耗整體最小，實現了有效控制，資源整體價值最大和資源整體消耗最小是同一管理效果的兩種表現形式。因此，從某種意義上說，服務型企業業務流程的協同和控制具有內在統一性。

2．實現業務流程協同控制的對策和建議

    服務型企業要實現業務流程協同控制，必須從基礎做起，掌握和使用好管理的一般程序，從以下幾方面分步實施：

    2.1 明確流程管理在企業發展中的定位和目標

    找準流程管理在服務型企業戰略日標及總體發展規劃框架中的定位，按照明確的流程管理目標開展工作，是實現服務型企業業務流程協同控制的前提條件。要在充分調研論證的基礎上，緊緊把握公司發展戰略及規劃，明確提出公司流程管理總的定位，以及質量、效率、成本、柔性、風險等維度的定位，形成能夠適當控制業務滿足現有和未來需求，縮短業務時間并增加機會，降低資源消耗的同時提高流程價值，積極適應外部環境變化，有效防范運營風險的流程管理日標規劃體系。

    2.2 通過科學謀劃做好流程體系的頂層設計

    頂層設計是以流程管理目標和規劃為指導而設計的流程體系建設藍圖，既是日標規劃與實施之間的橋梁，又是目標規劃的延續和細化。而謀劃工作的好壞直接決定了流程管理頂層設計的質量、進度、科學性，這些工作的好壞又決定著服務型企業業務流程協同控制的實現程度。在企業流程管理的定位和日標明確之后，要通過科學謀劃做好頂層設計，既要涵蓋企業全要素，貼合業務全過程，貫穿流程全壽命，又要充分體現戰略性、前瞻性、科學性、可行性要求，同時還要明確近期目標，提出實施流程管理目標規劃的具體舉措。

    2.3 建立權責明晰的流程管理組織機構

    流程管理目標和規劃的實現、各項舉措的實施，都需要有相應的具體機構負責落實。服務型食業在一定條件下可以考慮建立由高層管理者、主要責任部門和監督管理部門組成的流程管理組織機構，或者設立相應的主要責任崗位及監管崗位。其中，高層管理者主要負責統籌、指導和監督流程管理全面工作，為重要流程的建設和完善優化提供決策意見，并負責例外管理；主要責任部門負責推進各項具體流程管理工作，持續改進完善流程，可以按如下原則來確定，即業務部門優先于職能部門，同類型部門以更靠近產出或者業務末端的部門或崗位優先：監督管理部門主要負責流程管理體系結構管理，組織和監控企業流程建設、完善優化、效果測評、流程活動審計等項工作，同時還要為責任部門提供管理方法和管理工具，以及流程培訓和平臺推廣工作，監管職能一般可以由企劃或質量管理部門承擔。

    2.4 加強流程管理專業化人才隊伍建設

    在服務型企業實現業務流程協同控制的過程中。人才隊伍是主體，是最根本的動力所在。需要一批熟悉業務、精通信息化應用、深入理解流程管理的擁有創新精神的復合型人才和專業人才充實到流程管理責任部門和監管部門中去，并采取有效措施，使相應的人才測評、引進、激勵、培訓等各項政策制度及時跟進。同時，也要加強隊伍建設，創新工作方式，充分發揮團隊作用，在推進一些具體工作中可以考慮采用項目組的方式，跨界面協同運作。項目組成員是來自各業務單元的代表，在一定的需要和條件下還應包括相關客戶和供應商代表，從而為服務型企業實現業務流程協同控制提供堅強的人才隊伍保障。

    2.5 健全流程管理相關機制和配套制度保障

    服務型企業實現流程協同控制。要有良好運行的機制和配套制度作為基礎保障。一方面要通過機制創新來提供全面支持，如流程管理專項經費機制、溝通協調機制、與流程關鍵控制點掛鉤的員工績效考核和激勵約束機制、流程管理及應用的培訓機制、宣傳機制等。另一方面也要建立相應的制度保障，可以考慮實施流程責任人制度，流程測評、評估等項制度，加大推進工作按時保質完成的力度；實施流程稽核、審計等項制度，加強全方位全過程監管；實施流程生命周期管理，流程優化及再造項目管理、例外管理等項制度，保障服務型企業業務流程協同控制目標的實現。

    2.6 選好管理模式和專業工具助力業務流程協同控制的實現

    模式是解決某一類問題的方法論，在良好的方法論指導下，更有利于企業找到解決問題的最優路徑。明確了流程管理的目標規劃以及相應的實施舉措，健全了組織機構，充實了隊伍，并輔之配套政策制度，最后還要選擇好管理模式，配齊相應的專業管理工具。服務型企業可以考慮實施以下幾種模式或其組合，并配備專業化工具。一是使流程體系覆蓋全生產要素，內部覆蓋公司全部人、財、物、信息資源。外部涉及供應商、用戶、主管部門等各個方面；二是使流程體系覆蓋全業務過程，等級上涵蓋戰略流程、核心業務流程、輔助支撐流程，范圍包含部門內部流程、跨部門流程、跨公司流程；三是充分利用信息化和可視化的流程管理工具，結合戰略地圖、人力資源、質量管理等工具。推行標準化、規范化的模塊管理，動態、柔性的端到端管理，以及可視化、圖形化的組件管理；四是建立明確可考核的流程管理指標體系，通過系統設計使之與企業的戰略目標規劃體系、全面預算管理體系、全員績效管理體系、ISO質量管理體系等相結合，全方位助力企業實現業務流程協同控制。

3．結論

    服務型企業業務流程協同控制不僅是流程本身的協同控制，而是一個大協同大控制的概念，設計服務型企業整體資源、各個管理體系，以及其他外部組織和企業環境等諸多方面。服務型企業應掌握和使用好管理的一般程序，從目標定位、項層設計、機構設置、人才隊伍、制度機制、模式工具六個方面來分步實施，保障業務流程協同控制的實現，助力整體服務提升。

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本文標題：服務型企業實現業務流程協同控制的建議

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