0 引言

    國內(nèi)外大部分行業(yè)和越來越多的企業(yè)相繼開展了信息化建設(shè)，希望通過引入先進(jìn)的信息技術(shù)和產(chǎn)品來構(gòu)造能夠承載企業(yè)核心業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)和平臺，進(jìn)而實現(xiàn)降低辦公成本、提高工作效率的最終目標(biāo)。在我國，電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，早在20世紀(jì)60年代就已經(jīng)率先開展了企業(yè)信息化建設(shè)，經(jīng)過半個多世紀(jì)的建設(shè)和積累，逐步形成了從基礎(chǔ)設(shè)施、信息網(wǎng)絡(luò)到上層應(yīng)用的具有一定規(guī)模的信息化體系。但在信息化建設(shè)不斷發(fā)展的過程中一些問題也逐漸暴露出來，例如與信息化建設(shè)的投入相比，其應(yīng)用的效果和投入所取得的收益并不盡如人意。有人把問題歸結(jié)于信息系統(tǒng)本身的問題，但經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)有80％左右的問題出在企業(yè)信息化管理上，包括需求不清、流程失誤、管理不規(guī)范、人員疏失、沒有做好變更管理等等；只有20％左右的問題出在產(chǎn)品和技術(shù)上，是信息系統(tǒng)自身缺陷影響了使用效果。

    本文研究的目的就是以流程再造相關(guān)理論和最佳實踐為基礎(chǔ)和依據(jù)，對電力企業(yè)信息化管理的流程進(jìn)行分析、梳理和改造，提出設(shè)計方案，通過對實施過程、結(jié)果和應(yīng)用效果進(jìn)行分析和評價，最終得出流程再造對縮小或消除由于管理因素導(dǎo)致的信息化應(yīng)用問題的作用。

1 在企業(yè)信息化管理中引入流程再造的理論依據(jù)

    1993年，邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造定義：對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。流程再造的基本思想就是以流程管理為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、在重視結(jié)果的過程中尋找和建立最佳渠道。利用調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，輔助以信息技術(shù)等手段，達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

    以企業(yè)信息化管理相關(guān)業(yè)務(wù)為例，從信息項目的可行性研究、設(shè)計，到項目建設(shè)實施，再到運(yùn)行維護(hù)和系統(tǒng)變更等等這一連串的作業(yè)、活動和任務(wù)，組成了電力信息化管理工作的基本要素，而正是這些基本要素貫穿各相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和職能部門，形成信息化管理各個流程。我們正是要跨越組織機(jī)構(gòu)和職能部門的分界，通過實施流程管理、流程控制和流程再造，對現(xiàn)有流程進(jìn)行全新設(shè)計和系統(tǒng)化改造，將電力企業(yè)信息化管理涉及的一件件工作、一項項任務(wù)重新審視，剔出無意義和效果不明顯的環(huán)節(jié)，篩選出電力企業(yè)信息化管理的最基本、最關(guān)鍵要素，將其重新組合、優(yōu)化，形成信息化管理新流程，通過一段時間的磨合與校驗，進(jìn)而達(dá)到理想的效果。只有在信息化管理過程中采用流程再造理念，才能將信息化管理進(jìn)一步規(guī)范和完善，進(jìn)而達(dá)到鞏固信息化投資，提高應(yīng)用效果的目的。

2 信息化管理流程再造原則

    在電力企業(yè)實施信息化管理流程再造前，首先根據(jù)自身特點制定流程再造有關(guān)原則，在實施過程中遵照執(zhí)行，從而降低流程再造的風(fēng)險，提高其實施的效果，避免國內(nèi)一些公司在實施信息化管理流程再造過程中出現(xiàn)的以咨詢顧問為準(zhǔn)、以管理工具為準(zhǔn)的誤區(qū)。

    2.1 取得決策者支持

    在阿什利.布拉干扎為流程再造總結(jié)的原則中提出“當(dāng)包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內(nèi)的所有人都愿意讓變革影響他們時，就更容易建立全面的流程意識”。在電力企業(yè)信息化管理過程中實施流程再造，不可避免地要遇到信息化管理部門和業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門之間的矛盾和沖突，不可避免地要涉及信息化管理組織機(jī)構(gòu)的變更和崗位的調(diào)整，也不可避免地出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員或信息化管理專業(yè)技術(shù)人員由于觀念和工作方式的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的抵觸情緒。要解決這些問題，最根本、最直接的方式就是取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，這是電力企業(yè)信息化管理流程再造的基本原則。

    2.2 以自身特點為中心

    在電力企業(yè)信息化管理流程再造過程中，應(yīng)遵循以現(xiàn)狀和自身特點為中心的原則，先對電力企業(yè)信息化管理的系統(tǒng)、設(shè)備、人員、方式等基本要素進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研和分析，再根據(jù)電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合現(xiàn)狀分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計和具體實施。要制定符合業(yè)務(wù)需要的服務(wù)流程，再選擇合適的工具來實現(xiàn)，而工具的功能要滿足流程的需要，這樣可以最大限度地做到優(yōu)化流程再造效果和資金投入平衡。

    2.3 突出重點、分步實施

    一方面，電力企業(yè)信息化管理流程再造涉及電力企業(yè)信息化管理的方方面面，涉及范圍比較廣泛，涉及單位和部門較多，勢必會使流程再造的周期延長。而通過以往國內(nèi)外企業(yè)實施的經(jīng)驗來看，實施周期的延長往往導(dǎo)致企業(yè)對項目失去信心，如果流程再造的效果能夠在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，更有利于再造和推廣工作。這就要求對電力企業(yè)信息化現(xiàn)狀和基本情況的深入分析，確定各流程實施的先后順序，有選擇有重點的加以實施，同時注意持續(xù)改進(jìn)和逐步完善。另一方面，流程再造存在一定的風(fēng)險，如果改革失敗勢必會造成較大影響，如果可以重點解決矛盾突出的直接影響信息化效果的問題，再分步解決其它輔助工作，可有效地規(guī)避風(fēng)險。

3 電力企業(yè)信息化管理流程再造方案探討

    3.1 電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略規(guī)劃

    針對目前電力企業(yè)信息化管理部門和其支持的業(yè)務(wù)部門共同面臨的管理的不斷提高引發(fā)的需求得不穩(wěn)定增長與成本控制之間的矛盾，既要解決矛盾又不能犧牲質(zhì)量和客戶滿意度；與此同時，現(xiàn)行的、面向技術(shù)的、被動的管理方式又阻止了信息化管理部門實現(xiàn)此平衡。因此，電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景即是，通過對電力企業(yè)現(xiàn)有信息化管理模式的轉(zhuǎn)變，建立與電力企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)模相匹配的，以信息化管理流程為核心，以業(yè)務(wù)部門實際需求為導(dǎo)向的信息化管理和服務(wù)方式，部署有助于創(chuàng)造效率和靈活性的信息化管理流程、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)，以適應(yīng)不斷變化和發(fā)展的信息化管理需求。

    3.2 電力企業(yè)以流程為中心的信息化管理模型的構(gòu)建

    需對電力企業(yè)以流程為中心的信息化管理重新構(gòu)建模型。參考國內(nèi)外同類企業(yè)先進(jìn)模型和理念，結(jié)合電力企業(yè)自身的特點和實際情況，形成項目建設(shè)流程組、運(yùn)行維護(hù)流程組、管理控制流程組、績效評價流程組和服務(wù)提供流程組組成的電力企業(yè)信息化管理模型(見圖1)。

圖l 電力企業(yè)信息化管理模型——流程組

    將涉及信息化管理的具體工作歸納為項目管理、問題及事故管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、能力管理、績效與評價管理、需求管理、變更管理等8個相對獨(dú)立的流程，歸納到相應(yīng)的流程組中(見圖2)。

圖2 電力企業(yè)信息化管理模型——流程

    3.3 電力企業(yè)信息化管理流程再造流程設(shè)計

    對服務(wù)管理流程、能力管理流程、需求管理流程、項目管理流程、問題及事故管理流程、變更管理流程、質(zhì)量管理流程和績效與評價流程進(jìn)行改造，形成較為規(guī)范的工作流程體系架構(gòu)(見圖3、4、5)。

圖3 改造后的服務(wù)管理流程


圖4 改造后的需求管理流程


圖5 改造后的質(zhì)量管理流程

4 電力企業(yè)信息化管理流程改進(jìn)效果評價預(yù)想

    電力企業(yè)信息化管理實施流程再造后，可以改善信息化管理過程中服務(wù)管理、能力管理、需求管理、項目管理、問題及事故管理、變更管理、質(zhì)量管理、績效與評價等流程。可以通過需求管理流程，收集業(yè)務(wù)部門對項目建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更等方面的具體需求，統(tǒng)一管理。可以通過服務(wù)管理流程，向業(yè)務(wù)部門提供信息化管理服務(wù)的申告、投訴平臺，提高項目建設(shè)、故障處理等信息化管理事件的響應(yīng)速度。可以通過問題及故障處理和變更管理流程，為信息化管理專業(yè)技術(shù)人員提供標(biāo)準(zhǔn)的故障處理和系統(tǒng)變更操作規(guī)范和具體步驟，進(jìn)一步提高了處理問題、解決問題的能力。可以通過項目管理流程，規(guī)范項目從立項、可行性研究、初步設(shè)計到項目執(zhí)行、驗收等項目建設(shè)全過程，有效控制項目建設(shè)的質(zhì)量和進(jìn)度。再輔之以能力管理、質(zhì)量管理和績效與評價流程，對信息化管理部門的工作能力和績效進(jìn)行評價，對信息化管理過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，通過持續(xù)改進(jìn)和不斷完善，可以有效改善電力信息化管理中存在的問題。在引入服務(wù)管理、能力管理和績效與評價管理流程之后，一方面影響信息化管理能力和效率的技術(shù)人員的因素降低了，取而代之的是標(biāo)準(zhǔn)化流程和規(guī)范化作業(yè)，輔之以知識庫和經(jīng)驗庫；另一方面通過有效地管理將專業(yè)技術(shù)人員從“救火隊”式的工作方式下解放出來，投入到專業(yè)知識的積累和專業(yè)技能的提升中，使信息化管理團(tuán)隊的整體水平進(jìn)一步提高。

    電力企業(yè)信息化管理流程再造仍是一個循序漸進(jìn)的過程，新的組織結(jié)構(gòu)、新的人員職責(zé)和新的管理流程，仍需要各電力企業(yè)進(jìn)一步消化和適應(yīng)。在人員投入方面，流程再造后雖然對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但人員投入和團(tuán)隊層次的調(diào)整還需要一段時間的完善。同時，對信息化管理及服務(wù)的成本、性能、可用性等關(guān)鍵指標(biāo)度量仍需根據(jù)實際情況進(jìn)一步調(diào)整完善。另外，尚需加強(qiáng)信息化管理培訓(xùn)的力度，改變信息化管理部門和人員的觀念，通過交流、培訓(xùn)、客戶反饋等方式，建立信息化管理部門和人員的服務(wù)意識。

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