一、企業流程再造的產生
自從亞當.斯密在《國民財富的性質和原因的分析》(即《國富論》)中首次提出勞動分工的原理以來,這套商業規則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利?福特(Henry Ford)一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上,代寫碩士論文并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線,大規模生產(Mass Production)從此成為人類歷史上的現實。
進入二十世紀九十年代,影響企業的三個主要因素:顧客(Customer)、競爭(CompetITion)和變化(Change),簡稱為“3C”使得企業管理的商業環境發生了根本性的變化,勞動分工規則受到了挑戰。大規模生產已越來越多的被大量定制(Mass Customization)所替代。
Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業革命的描述:“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里,我們說,現在應該淘汰這些原則,另訂一套新規則了。對于美國公司來說,不這樣做的另一條路是關門歇業。”這里,Hammer和Champy所說的新規則就是當今風靡全球的業務流程重組(BPR)。
二、企業流程再造經典案例
業務流程再造工程是如何幫助企業獲得突破性或“戲劇性”的增長的。從BPR領域里的經典案例(福特汽車公司應付帳款部所涉的采購業務流程重組)中不難理解這種“戲劇性”變革魅力。
福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一,但是到了本世紀80年代初,福特像許多美國大企業一樣面臨著日本競爭對手的挑戰,正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應付帳款部有500多名員工,負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念,這么大一家汽車公司,業務量如此龐大,有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。
促使福特公司認真考慮“應付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司,盡管規模遠小于福特公司,但畢竟有一定的規模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5∶500,這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了,應付帳款部本身只是負責核對“三證”,符則付,不符則查,查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉,自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程,但采購卻是一個業務流程。思緒集中到流程上,流程再造的火花就漸漸產生了。
再造后的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人(僅為原來的25%),而且不再負責應付帳款的付款授權,這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。
三、企業流程再造的核心思想
企業流程再造就是為在反映企業績效的關鍵原因,如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展,而對企業整個活動過程進行根本性的重新設計。其核心思想就是為達到一定的績效而進行的流程再造,它是在對企業整體流程活動基礎之上進行分析、研究,“徹底”尋找其缺陷,然后再加以改造。它要求打破企業按職能設置部門的管理方式,重新設計企業流程。
企業流程再造和信息技術是密切相關的,企業流程再造若是沒有信息技術的支持,將無從談起。因此,企業流程再造是伴隨管理信息系統在企業應用中而產生的一個管理變革的新思想,是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。
業務流程再造的根本目的是為企業構建一個高效率的、“把顧客需求放在中心地位”的流程體系。BPR的核心任務是將信息技術和人這兩個關鍵的因素有效融入業務流程再造之中,以適應企業整體績效改進和長遠發展規劃的需要。
四、企業流程再造的應用
通常情況下,一般企業的基本流程:首先是有市場部的銷售(訂單)合同→生產組織計劃→生產制造→裝配→銷售→服務。在企業內部主要圍繞生產主線進行。下面筆者根據企業的生產計劃流程、物資供應流程,同時還針對存在的問題提出一個“改造”方案,簡要做一個介紹。
1.生產計劃是企業組織、指揮生產的綱領性文件,生產計劃制定的合理與否,直接影響到企業生產能力的利用效率,影響到生產和交貨期。因此,生產計劃子系統是重點設計專題之一。有些企業將計劃權力下放,實行兩級甚至三級管理體制,這不利于生產能力、設備、人、物料的統一調配和信息傳遞,應加以改進,尤其是采用管理信息系統后,生產部門很容易了解各車間工序的生產進度情況,完全可以實行一級計劃體制,根據這種思想,我們繪制了生產計劃業務流程圖。
2.物料供應流程好否,直接影響到產品的質量,產品的生產、產品的交貨期,傳統的物料流程一般是由生產管理人員制定出生產計劃,再由物料部門編制采購計劃,還要經過層層審核,才能向供應商發出訂貨。由于這種物料流程較長,流經部門較多,因而不可避免出現脫節,物料供應不上,停產的現象。
五、成功實施企業流程再造的關鍵因素
1.企業組織變革。
實施流程再造不可避免的要求企業對組織管理進行變革。組織機構變革的重點是組織功能單元執行工作任務的方法,包括政策和程序、規章和規則、管理和人員配備、設備和裝備、人力資源的實踐等。諸如建立扁平管理體系結構、重新組織交叉功能團隊的工作是企業組織變革一些基本的方法。
2.信息技術應用。
信息技術(Information Technology,簡稱IT)的采用是業務流程獲得根本改變的一個關鍵手段。大多數傳統方法在提高速度和增加準確性的過程中無法同時降低成本,然而以IT作為流程改造的工具,設計并構造新模型,運用多種先進技術輔助再造工程。柯達公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術進行再造的一個成功實例,他們通過引用CAD/CAM與并行技術,已經成功地將產品開發周期降低到原先的54%,不能不承認這種變革的“戲劇性”。
3.經營遠景制定。
美國包件聯合服務公司(United Parcel Service)通過對包件運送流程結構的重新構造,大大提高了員工運送速度,初看似乎受到了很好的效果,但UPS公司很快就發現,為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應,而且重構中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立,更為重要的是客戶對此項服務根本就不感興趣,一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因,就是缺少一個有效的經營遠景,一個正確的目標,沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去,缺乏對問題的全面思考。建立有效的企業經營遠景是企業流程再造的一個重要環節,它有利于企業著眼于長遠利益,確定明確的目標,有效地分配資金,推動再造工程順利地向前發展。
4.企業再造團隊組建。
企業流程再造團隊應該由一個決策層、一個核心團隊和若干個輔助團隊組成。決策層為重組提供指導方向、消除重組的障礙、并提供資金等方面的支持;核心團隊直接對重組方案的設計和實施負責;由企業各部門其他員工所組成的輔助團隊是在項目需要時才協助實施重組方案。核心團隊可由經理主管人員、業務骨干、技術精英、相關部門代表、客戶支持人員、專業咨詢人員、供應商和客戶等跨部門的人員組成。團隊的人員應從各部門中最優秀的員工中選拔,為確保企業再造的成功。團隊成員應當樂觀向上、富有創造力并具有合作精神。
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本文標題：企業ERP系統業務流程再造BPR的核心思想及其應用
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