1 TK公司簡介
TK公司是一家以機床設計與制造為主業股份制上市公司，集機床新品研發、市場營銷銷、生產制造于一體，具有設計年產數控機床20億元的生產能力。公司在普通機床生產的基礎上，成功開發生產的斜床身數控車床、立式加工中心、臥式加工中心、動粱式龍門五面體鏜銑加工中心等產品，廣泛應用于模具制造、汽車零件、風能核電、海洋船舶、軍工航天、高校教學等領域。目前公司擁有同行業先進的技術裝備。但是人均產值、投資收益率、產能利用率水平與行業平均水平仍然存在一定差距。
2 價值鏈與流程再造相關理論和方法
企業價值、價值鏈、業務流程之間的關系可以從圖l中直觀地看出他們之間的層次關系。
圖1價值、價值鏈、業務流程關系圖
企業價值反映了企業的總目標、使命和行為準則，是企業經營分析的核心和基礎。對企業價值的確認是對企業生存價值、生存理由的確認。這種確認將有助于企業樹立合乎企業發展規律的價值觀念，明確企業自身的競爭優勢和劣勢，發現蘊藏在環境中的機遇與威脅，從而確定自身在行業、社會甚至是國際上所應處的地位，最終決定企業的戰略規劃和管理控制。企業價值分析明確了企業價值增值的目標和環境。
價值鏈分析法為尋找企業價值增值的關鍵環節提供了途徑。企業的關鍵戰略任務就是，重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯合體和各個角色去創造價值。當企業增值的關鍵環節確定后，具體的實用化過程就需要業務流程來完成。在企業戰略發展規劃的指導下，通過充分分析業務流程的顧客要求、需求模式、制約因素和效率目標，業務流程將得到最有效地改進。
價值鏈和業務流程是企業的經營過程不同層面的描述。價值鏈研究的重點是價值目標和增值方式，是從價值角度對企業各種活動支持實現價值目標的過程的抽象表示：而業務流程是從客觀的角度真實反映企業實際運行過程，因此價值鏈和業務流程有著天然的聯系，兩者的結合具有必然性。
通過對流程再造相關理論的總結和歸納，我們可以形成這樣的認識，即流程再造的根本是通過對企業流程構成要素進行重新組合，產生對顧客更有價值的滿意結果。業務流程再造的過程包括業務流程描述，業務流程分析和業務流程設計、業務流程實施與評價四個主要階段，如圖2所示。
圖2業務流程再造過程
業務流程描述。是業務流程分析和設計的基礎，通過圖形化的方法對業務流程進行結構化梳理和客觀而科學地表述，目的是對業務流程的特點和存在的問題加以整理。其基本步驟是業務活動調研、業務流程圖繪制和價值鏈識別。業務流程分析，是業務流程再造的關鍵環節，目的是通過對流程的一系列關鍵因素進行分析對比后確定業務流程再造的環節和適當的時機。
業務流程設計，是通過對價值鏈結構或業務流程的重構，增強企業的核心競爭能力，從根本上改善業務流程的運行績效，以職能為中心的企業轉變成為以流程為中心的企業。業務流程實施與評價，是充分考慮公司經營管理過程中經濟、技術、社會心理等各方面制約因素，對公司的組織架構、工作環節和相關制度進行調整，將優化的流程移植到組織系統中，并對新流程的運行績效進評估的過程。
3 TK公司流程體系分析
邁克爾波特指出：“要診斷一個企業的競爭優勢，需要確定它在特定行業競爭中的價值鏈。”他還認為：“從整體去審視一個企業，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產生于企業中各自獨立運作的業務活動之中，如產品的設計，生產、市場營銷、送貨和支持活動。”
借助于邁克爾•波特的企業價值鏈模型(見圖3)，將來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相分離的活動，形成的相對成本優勢統一起來，形成企業的競爭優勢，并奠定企業流程體系的基礎。
圖3 企業價值鏈示意圖
直接價值創造活動是企業價值創造的核心，是向用戶提供產品和服務所必須完成的活動，其著眼點是效益(利潤)。輔助活動是完成直接價值創造活動必須的職能管理活動，使其正常或有效，其著眼點是效率。
在每一類基本和輔助活動中，有三種類型的活動分別產生不同的價值增值：
(1)直接活動。直接涉及為買方創造價值的各種活動。例如總裝、零部件加工、銷售業務、廣告、產品設計、招聘等。
(2)間接活動。使直接活動的持續進行成為可能的各種活動。例如維護、作業計劃安排、設施維護、銷售管理、科研管理、銷售記錄等。
(3)質量保證。確保其他活動質量的各種活動，例如監督、視察、檢測、復查、核對、調整和返工。
業務流程再造很大程度上是一種從量變到質變的過程，必須通過階段性的持續改善，把業務流程再造真正作為企業的一項常規管理工作，才能領悟業務流程再造的精髓，為提高企業綜合競爭力搭建一個穩固而長久的基礎平臺。
通過對TK公司產業競爭環境和競爭態勢的分析以及公司經營戰略的分析，優先選擇了生產計劃流程進行優化，希望通過生產計劃的改善，高效協調企業生產資源，提高產能，盡快使企業的生產達到規模，改善產品成本結構，提高產品市場競爭力和盈利水平。
從價值鏈的視角觀察，企業活動過程存在的問題主要表現為三類：價值過剩、價值不足、價值斷裂。分析圖4，TK公司生產計劃流程中的各項活動主要存在以下幾個方面的問題：
(1)流程負責人不明確
價值創造活動的負責人不明確，活動所需要的資源的調配、績效責任的歸結都失去了明確的主體，對活動的計劃與控制易落空。TK公司生產計劃管理流程的責任部門是管理部，但是生產計劃的審批要經過生產部、管理部、分管總經理的多頭審批。多頭審批，源于人工計劃管理時代，對于知情權和監控的考慮，不能提高計劃的合理性和科學性。企業ERP系統的實施和運行，管理部門對于運行情況的了解無需通過審批的方式增加公文旅行時間，降低效率。經過多頭審批的計劃，如果出現問題就變成了共同負責，誰也不負責的狀態。
(2)過剩的環節
精益生產要求企業盡量接近顧客，以較少的資源生產顧客確實需要的產品，并且做到用戶滿意、無差錯生產和生產過程的持續改進。產銷協調會的本意是為了提高制造過程對客戶需求的反應性，但是產銷協調會一方面與生產調度的職能相重合，另一方面，生產協調會成了采購、銷售、制造各部門爭論和妥協的場所，往往是各方訴苦、指責對方。對于真正存在問題的討論和解決作用有限。標準制度流于形式，犧牲了公司相關規范的執行的嚴肅性。產銷協調會是一項既不接受信息也不產生信息的活動，屬于價值鏈中的過剩環節，應予刪除。
(3)斷裂的流程環節
生產工廠的生產調度，沒有向生產計劃的控制部門一一生產都提供信息的反饋，影響下道工序的生產穩定性。各工廠之間，充分利用公司的ERP系統，加強信息溝通和生產協調，克服各自為政的傳統管理觀念，把下道工序看作自己的客戶，研究客戶流程，以提升客戶價值為己任。對生產調度管理需要進行完善。
生產計劃管理中，應當針對生產方式的變化，完善訂單處理與跟蹤環節，更好地響應客戶需求。
計劃層級跨度過大，協調困難。年度綜合生產計劃管理流程與生產作業計劃管理流程應當分別由管理部和制造部負責制定。
生產計劃、生產作業計劃銷售預測與客戶訂單在時間作業計劃上不一致。計劃不能有效銜接。
(4)組織松散，流程過長，效率底下
TK公司在流程再造前，生產工廠有8家，后勤服務公司1家，生產工廠的分工標準不統一，有按產品分工，也有按照工藝分工、按照部件分工。同時，各工廠分布在南通市的不同地域，運輸距離長，運輸路線復雜，計劃協調難。各生產工廠的產能調配難，綜合利用率低。因此，從公司整體的角度，應當對生產工廠按照加工工藝和產品特征進行調整，擴大生產工廠規模。減少工廠數量，減少流程的長度，提高客戶反應性。
(5)計劃管理流程的標準與規范不明確
計劃標準與規范不明確、不嚴肅的結果，是各生產工廠有較大的操作自由度，按照自身的價值判斷進行生產加工，不考慮相鄰工序的要求，導致最終產品裝配的零部件不能及時齊套。生產過程中零部件庫存大。占用大量資金，資金預算管理困難。
制造周期作為一項很重要的業務標準，在企業內部公司與分公司說法不一，不能有效作為一項重要績效依據加以考核。
計劃與調度交織在一起，并且順著時間、物料、加工作業計劃等因素進行滾動，弱化了計劃的功能，使得計劃的權威性、責任性不能有效體現。
4 流程的再造與實施
為了解決原有TK公司生產計劃管理流程中存在的問題，首先對生產過程涉及的人員結構、車間與工廠布局、制程、產品部件與結構、計劃與管理活動這些影響企業生產系統生產率的因素進行了系統診斷與分析；其次，按照新的競爭形勢的要求進行對生產組織和管理機構進行了重組；第三，建立圖4所示的優化后的流程圖，并制定了流程中各個環節的工作標準，提高了流程的可操作性和規范性。
再造后生產計劃管理流程，按照價值鏈思想，對生產計劃管理各個環節進行了規范和標準化，新方案是對員工習慣行為和工作方式的挑戰。部門調整后，部門對自身的職責與工作方式、部門與人員之間的互動關系，都有一個認知的過程，新舊制度之間必然存在著沖突和矛盾，處理不好，有可能舊的秩序被拋棄了新的秩序沒有建立起來。導致企業內部的混亂和生產力的破壞。
操作中，我們可以按照變革管理模式，在充分分析變革動力與阻力的基礎上，建立新流程。
TK公司管理流程再造實施分成三個階段六個步驟：
階段一：流程再造認知階段
本階段的主要任務是在公司內部營造有利于流程再造的內部環境。內部環境的營造主要是通過對外部競爭壓力、環境變化對公司的生存與發展的所構成的威脅與發展機遇的分析，建立起公司員工求新求變的共同意識。然后，通過持續溝通對公司流程再造的方向、內容、方法形成共識。
階段二：變革執行
本階段的主要任務是將具體的變革付諸實施，實現公司運行模式的轉變，并在新的模式下獲得公司運行效率的提升，建立企業的競爭優勢。為了實現這樣的轉變，變革的推動者和員工兩方面都必須投入到變革過程中，共同推動變革的實現。
流程再造項目工作的各個階段，都應當積極尋求公司員工的信息輸入和參與。流程管理是涉及到公司各部門和崗位的一項綜合性活動，流程最終的執行主體，也是現在的公司員工，員工參與越早，心理卷入越深，對其理念和行為改變的影響越大；領導者的持續支持，則是流程再造過程中建立信心和威信，克服流程再造過程的資源制約必不可少的重要因素。
階段三：變革成果的鞏固
本階段的任務是將企業形成的新模式，轉化成日常的運行管理。通過培訓、績效管理，將新的運行模式變成員工的行為規范和行為習慣。
5 小結
企業流程再造是涉及到企業基本價值與行為方式的一項對企業系統具有深刻影響的活動。成功的流程再造要注意一下幾個方面的問題：
1、成功的企業流程再造，需要充分考慮企業的文化特征和企業外部環境的影響，并對企業可以運用于變革的資源進行評估，提高防范變革風險的能力；
2、流程再造有著系統的理論體系，再造過程的科學性，可以提高再造方案質量保證；
3、流程再造過程中企業最高層領導堅定、持續的支持，是流程再造實施取得成功必要條件；
4、加強流程再造的計劃性管理，有重點、有步驟地調配資源，建立企業競爭優勢。
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本文標題：TK公司生產計劃流程再造BPM
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