1 引言
“三合一”項目是科技與經濟結合的一個重要載體，指由科技成果、資金以及當地資源條件結合而成的招商引資項目。當前，“三合一”項目的策劃構造、招商引資已成為科技部門放大科技項目經濟效益，實現經濟與科技結合的重要內容和重要手段。民營科技企業要發展，投入是關鍵。然而，資金緊缺是長期困擾和制約民營科技企業發展的“瓶頸”，而“三合一”項目策劃的招商引資是緩解資金緊缺的有效途徑。
目前，國內與項目策劃規律有關的項目策劃理論發展相當緩慢。很多企業對項目策劃的理解僅停留在如何撰寫詳細的商業計劃書上。此外，項目策劃作為極其重要的項目前期開發研究工作，至今仍未完全清晰劃分出來，甚至與編寫項目可行性報告混為一體。很多投資項目策劃看似內容齊全，但多為模仿
品，與企業項目策劃要素的獨特新穎、創意性要求相悖，究其原因是由于對項目策劃的判斷、決策過程起關鍵作用的項目策劃思維方式被企業忽視。
在項目策劃過程中，對項目策劃整體質量有著重要影響的執行力也沒有被企業重視。一個好的項目策劃的執行力不僅體現在項目策劃書完成后的實施推介階段，更體現在項目策劃書是否將項目的可行性很好地體現出來。一家大公司和一家小公司在進行項目策劃時都有一套屬于自己的、源于實際且非常理
性的項目策劃流程，但策劃項目的結果往往差別很大。為什么?這是因為項目策劃人員在項目策劃執行環節上出了問題。一家公司與競爭對手的區別，不在于企業高層戰略，而在于項目策劃的執行能力。但在項目策劃研究中，國內很少有人提及執行力的重要性，而將執行力與項目策劃的內容和推介實施結合起來研究的人更少，這在一定程度上削減了我國企業項目策劃對投資者的吸引力。
一份完整的商業計劃能將企業的融資需求以書面形式表達出來，而項目策劃的主要目的是讓投資者“一見傾心”，最終達到項目招商引資的目的。這需要企業選擇正確的項目策劃思維方式，在策劃過程中注意分析項目的可行性，提高策劃人員的執行能力，加大項目策劃后的推介與實施力度，通過“把事
情想對一撰寫過程中體現項目策劃可行性一把項目策劃落實好”的流程，做好項目策劃。
2 項目策劃的完整含義
從傳統的字義解釋，策劃是指人們在考慮做某一件事情前，對如何做好這件事所做的謀劃。而現代管理理論則對策劃給出了更廣義的解釋。所謂項目策劃中的策劃，就是指策劃者從現狀出發，運用其智慧，經過思考并付諸實施，從而達到目標的一切努力。即項目策劃是為了達到目標而進行的“構想一計劃一實踐”的全過程。
從思維方法的角度分析，項目策劃是一種具有建設性、邏輯性的思維過程，目的是把所有可能影響決策的決定總結起來，對未來起指導和控制作用，最終達到方案目標。它以具體的項目活動為對象，是體現社會性、創造性、時效性與超前性的大型策劃活動，要求企業按照新穎、深刻、準確的思維方法
策劃項目。
從項目實踐角度分析，可以將項目策劃定義為策劃人員通過對投資項目進行系統分析，對投資活動的整體戰略和策略進行運籌規劃，從而對提出、實施、檢驗投資決策的全過程作預先的考慮和設想，以便充分運用自有資本、巧妙利用社會資本，在資本運作的時間、空間、結構三者關系中選擇最佳結合點重組資本和開展資本運作，以獲得滿意、可靠的投資回報。
3 民營科技企業在構建完整的“三合一”項目策劃體系中存在的問題
3.1 思維方面存在的問題及成因
3.1.1 思維方式存在的問題
(1)內容具有重復性的項目策劃。一些“三合一”項目策劃由于沒有做好前期查新準備，部分或全部重復其他企業已經寫過的項目，導致項目的創新性不高，無實施價值。
(2)“概念”式項目策劃。目前，許多企業的“三合一”項目都是一些概念性項目，可操作性較差，甚至項目還在設計規劃當中，不具備操作條件，只有炒作項目概念，而許多項目如同紙上談兵，實用性不強，離實質操作階段還有很大距離。
(3)“提綱”式項目策劃。很多“三合一”項目策劃的介紹只有一頁紙，或者是兩三頁簡短的可行性研究，內容主要集中在技術工藝可行性上；有些項目策劃除了簡單的數字外，缺少與項目相關的其他配套文字材料，使人難以了解到項目的實質。
(4)“單邊”式項目策劃。許多企業在項目前期的預測和策劃上做得不到位，只顧自己，不看市場，不了解客商，尤其是對國內外投資的流向把握得不準，忽視市場需求分析。
(5)“可批”性項目策劃。一個項目從提報、審核、論證、策劃到項目的最終推出，應當有一套嚴格規范的程序，但許多企業存在著領導說一句話，有關部門就搞一個“可行性”報告的現象，沒有按照正常程序評估項目策劃的立項。
3.1.2 思維方式存在問題的成因
(1)對項目策劃的認識不夠到位。項目策劃不同于商品策劃，商品策劃主要策劃商品，而項目策劃主要集中智力，兩種策劃的性質截然不同。對于一個項目的投資者而言，其投資著眼點是看項目的市場效益和發展前景。所以，一個項目的策劃最終目的是讓投資者在短期內選擇到投資風險較小和發展前景較好的項目。任何把項目策劃簡單化，甚至認為項目策劃是可有可無的認識，對于實現“三合一”項目的招商引資來講，都是有害而無益的。
(2)對項目策劃的論證過程缺乏科學依據。一個項目的成敗，關鍵是項目承擔方在“三合一”項目的分析論證中能否有準確完備的信息來源和渠道，是否有對市場進行周密細致的調研分析和有效的組織實施能力，是否全面了解和熟悉投資項目的建設程序，是否能預見項目實施中可能出現的問題及采取應
對的預備措施等。針對這些專業性、技術性極強的工作，通常由專業的顧問公司來擔任其項目顧問。項目顧問通過把握項目策劃單位及其籌資者、投資者的情況，憑借其對市場動向的專業分析，制定更合理、更科學的項目策劃方案，使投資分析和決策更客觀、更切合實際。
(3)對項目策劃的內在規律不清楚。規范化的項目策劃應按照“項目申請一立項一審核一建議一中介介入一審查一評估一計劃說明書一推介” 的程序去完成。在具體的操作過程中，對提交的資料需經過初步審查和評估后，才能采用多種手段向策略投資者大力推薦項目。項目策劃全部完成后，還要繼續做好項目策劃相關的跟蹤工作及提供專業的后續支持服務，幫助企業提升競爭力和盈利能力。實際上，項目策劃的過程就是一個招商引資的過程，即從項目策劃到融資成功，并實現項目推介方與投資方“雙贏”的過程。
3.2 執行力建設存在的問題
(1)對執行力的理解不完整。按照一般的理解，執行主要是指項目策劃完成后如何將策劃方案進行有效的推介與實施，但這種將執行力局限于策劃方案實施的理解是不完整的。因為策劃方案的有效實施取決于方案本身的可行性，而項目的可行性受到策劃人員執行能力發揮的影響，所以項目策劃的執行力在前期立項至后期實施完成的過程中都發揮著重要作用，因此，對項目策劃中執行力的探討應始于對策劃人員的執行力的探討。
(2)企業的策劃人員數量奇缺、素質不高。目前，“三合一”項目策劃的“瓶頸”之一就是缺少各類創新型策劃人才，專業人員在策劃方面所需知識的缺失導致企業的“三合一”項目策劃的執行能力降低。
(3)項目策劃中存在重項目輕執行力的現象。不少企業在進行項目策劃時，只注重對項目的構思與選擇，忽視對整個項目的撰寫、推介或實施起關鍵作用的策劃人員執行力的建設問題，對“項目策劃成功的關鍵很大程度上取決于參加策劃的人員構成、素質及他們的工作態度和方法”重視不夠。此外，很多企業在策劃書撰寫過程中對項目本身可行性的描述也不夠，導致整個項目策劃的執行力降低。
4 構建完整項目策劃體系的建議
4.1 提升項目策劃思路需要把握的幾個問題
4.1.1 正確選擇項目，提高項目的可操作性
(1)選擇符合企業發展戰略的項目。企業的發展戰略是通過項目來實施的，每一個項目都應與企業的發展戰略有明確的聯系。因此，將所有“三合一”項目策劃和企業的戰略方向聯系起來是企業成功發展的關鍵。
(2)考慮資金來源。在選擇項目時，必須分析該項目可行性報告是否真實可靠，前景及運作情況，以及資金的需求情況和來源。
(3)優化項目組合。項目策劃是對一個復雜的系統進行綜合分析與判斷的決策過程，其存在很多影響因素。在策劃項目時，應綜合考慮各項目的收益與風險、項目間的聯系、組織的戰略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效價值最大化。
(4)考慮項目創新性與可行性。在前期調查充分的基礎上，選擇具有創新性與時效性的項目，避免重復研究，在項目策劃書的撰寫與推介過程中切實提高項目的可行性。
4.1.2 關注項目的市場需求，做好市場調研
只有對各種數據進行長時間的統計積累，才能對一個產業發展現狀、產業結構調整和未來產業發展規模作出可行性分析和預測，才能使項目策劃更有選擇性、針對性和有效性，才能反映出企業全面真實的情況。在項目策劃書中，應提供所有與企業的產品或服務有關的細節，包括企業所實施的所有調查。項目策劃書要向投資者提供企業對目標市場的深人分析和理解，要細致分析經濟、地理、職業以及心理等因素對消費者選擇購買本企業產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。項目策劃書中還應包括營銷計劃，營銷計劃應具體表明本企業的營銷渠道、廣告、促銷以及公共關系活動的地區，明確每一項活動的預算和收益。
4.1.3 項目要注重發揮社會中介組織的作用
社會中介組織在項目策劃上具有得天獨厚的優勢，大多數專業性較強，有著廣泛的對外聯絡渠道；了解同業情況，了解國際著名跨國企業金融投資機構在對外投資方面的要求，了解世界通用國際軟件的功能和作用；與國內外咨詢機構建立廣泛的聯系，具有進行項目策劃的實踐經驗。許多成功的國際項目策劃均出自中介組織之手，因此重視和發揮社會中介組織的作用已是大勢所趨，也是市場經濟的內在要求。
4.2 加強項目策劃團隊的執行力
項目策劃是一項十分復雜而又相當專業的思維創造活動。要使這一高智能的思維和操作活動更加高效、順利，就必須打造一支精明能干、團結務實、專業高效的策劃人員隊伍和組織嚴密、科學合理的策劃團隊。
4.2.1 構建良好的溝通環境
提高項目策劃團隊執行力的核心是建立有效的溝通。如果每名策劃人員的執行力都很強。但不能有效溝通，那么其結果會使整個項目策劃質量降低。所以，有效溝通是策劃團隊整體執行力提高的基礎。策劃組長事先要與各策劃人員就如何加強項目策劃可行性進行深度溝通，明確執行過程的每一個環節的關鍵點，以及可能出現的問題與解決方法、所需的資源、應急方案等。在確認成員理解目標之后，組長要傾聽各成員在策劃過程中可能遇到的難點，并協助其解決執行過程中的問題。通過定期召開項目策劃交流會，促進成員之間交流與對項目的理解，避免在項目執行過程中走彎路。
4.2.2 合理選擇策劃人員，確定合理的團隊人數
根據人員在企業中所分管的工作、承擔義務的情況及從策劃所要達到的目標等角度出發選擇策劃人員，并分配任務。堅持“ 因能定崗、人盡其才”，充分發揮每位策劃人員的能力、興趣和特長，以此調動策劃人員的工作熱情和積極性。如果策劃內容牽涉預算方面，業務部門的人員也應參加；如果策劃內容牽涉雇員的直接利益，一些雇員就應當被吸收進來。
一般而言，策劃小組人員規模取決于項目規模的大小，但為了提高溝通的效率，策劃小組人員宜為3-6人，其中包括公司主要負責人或者其助手，2-3個有代表性的部門負責人等。人員固定之后，策劃小組應當邀請其他人員來參與討論，聽取他們的建議。策劃小組不是封閉的，也不是排外的，任何員工都可以了解到策劃工作的進展情況，并有可能被邀請去參加討論。
此外，還應注重項目策劃過程中的人員調整。項目策劃屬于整個團隊的活動，一項計劃在剛開始制訂時需要公司全體員工的通力合作；在項目的立項與撰寫申請書階段，策劃小組的人員應由對項目生產工藝、產品市場與企業情況較熟悉并有項目策劃書撰寫經驗的人員組成；當項目策劃進入推介階段，企業應吸收一些實施能力較強、市場推廣經驗豐富的人作為策劃團隊的主要負責人。
4.2.3 要對目標有透徹的理解
目標是指引團隊前進的旗幟，是團隊發展的動力。其建立在對策劃項目內外部信息和各種資源的分析權衡上，為此在項目策劃前期要進行大量的分析調研工作。目標明確了策劃行動才有前進的方向，讓不同職能分配的人員在策劃中能形成一股合力，從而激發全體人員努力去實現目標。對于目標，在不同階段有不同的定義。撰寫項目策劃書階段的目標是提高項目的可行性；在項目策劃書的實施推介階段，其目標為提高全體人員的執行力共同推介策劃。此外，項目團隊吸收不同的建議可以增加策劃方案的可靠性。如果策劃的任務是制訂公司的發展戰略計劃，那么總裁或其助手就應寫出書面的任務書，指出具體的目標，還應提供一份公司現狀的報告。據此，策劃小組可以有組織地找出公司的強項和弱項，制定具體的策劃目標，并找出服務對象或銷售對象，選擇恰當的方式與對象溝通。另外，目標還需要細化和量化，盡量制定可衡量化的目標，用數據說話，讓大家明確工作的具體標準，促使大家重視執行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執行力。
4.2.4 組長要有領導才能
組長是策劃小組的關鍵人物，在整個策劃過程中需要具備很高的威信。他能營造一種有助于相互理解的氛圍，團隊的習慣、作風、工作方向都與團隊領導的工作作風密切相關。組長通常起著協調關系、統一組織、發布信息、提供所需材料等作用。正式策劃開始前，組長要安排一次預備會，讓大家討論計劃的目標，準備必要的討論材料，確定今后開會的日起和地點。在實際策劃過程中，組長要記錄每次會議的討論結果，為最后確定項目策劃做好準備。
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本文標題：基于ERP流程管理的“三合一”項目策劃
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