研究表明，很多企業在導入流程管理方法之后大都停滯在了流程規劃或流程梳理階段。也就是說，公司通過內部項目組或引入外部咨詢公司成立聯合項目組后，為企業建立了基礎的流程制度體系，實現了管理體系從無到有的搭建。然而隨著時間的推移，企業內部對流程制度體系的熱度在下降，與此同時，公司高層大多期望流程管理能夠帶來比規范化管理更進一步的價值，比如降低成本、減少流程運行周期、提升客戶滿意度、提升產品/服務質量等。一方面，流程制度體系的價值很難在短期內顯現;另一方面，確保梳理好的流程制度得以有效執行也是一個巨大的難題。所以流程管理責任部門往往會倍感壓力。

在《跟我們做流程管理》一書中提到，“流程優化是流程管理生存的根本。”因為流程優化項目通常在一年之內可以完成，快的三個月內可以結束，如果優化項目管理得好，完全可以迅速給公司高層交一份令人滿意甚至驚喜的答卷。通過為數不多的流程優化項目產生實實在在的價值，能夠堅定全公司對于流程管理的信心，可以迅速將流程優化工作全面推廣開來，從而為流程管理體系建設與閉環推動打下良好基礎。

然而，在很多已經開展了流程管理的企業中，流程管理部門雖然掌握了流程優化的方法，還是難以成功推動這項工作，無法享受流程優化為企業帶來巨大價值的成就感與喜悅，也無法將流程管理工作打開局面。究其原因，就在于開展流程優化工作之前忽略了幾項需要考量的前提條件，這樣做的結果就好比將房子建在流沙之上。

企業要成功推動流程優化工作，需要充分考慮并準備好五個前提條件：流程優化需求、流程優化組織、流程優化人才隊伍、流程優化激勵機制和流程優化量化評估。

大家普遍的感受是，公司越大，個人的作用/影響就越有限，而通過上述五個條件可以使更多的人(做得好的話，可能是全員)都參與到流程優化工作中。所以，如果能夠將這五個條件做足，運用流程優化方法去開展流程優化工作，一定能夠象已經蓄勢待發的跑車一樣，只要一腳油門下去，就可以快速地奔跑起來。

條件1：流程優化需求管理——要有源源不斷的需求產生

需求是流程優化之本，需求從哪里來?主要有以下幾個方面：

來自戰略規劃 將財務維度與客戶維度的戰略目標分解到流程維度，并確定如何通過流程優化/變革來支撐戰略目標的達成，從而將戰略落實到運營流程上。通過平衡計分卡戰略地圖可以有效地找到流程優化的需求或方向，也可以明確哪些是具有戰略性的流程，然后將其作為高優先級流程納入流程優化計劃。

實際操作中，有的企業采取變革規劃的方式，即在企業年度戰略規劃(經營計劃)中明確年度的變革戰略與重點，之后由企業變革管理團隊根據公司年度戰略規劃及業務戰略規劃來確定年度變革項目規劃(確定全年需要做哪些變革項目，并排序篩選)。大部分企業在做公司年度經營計劃的時候，直接通過戰略地圖確定流程維度的舉措，根據這些舉措直接確定年度流程優化/新建的需求。

來自對標分析 模仿是最好的創新，市場競爭的本質是要比競爭對手做得更好，所以通過對標分析可以準確地定位，明確公司相對于業界標桿在哪些方面存在不足，從而找到流程優化的目標或需求。對標可以是公司全面對標，也可以針對某個業務流程進行對標。對標不僅可以為企業確定流程優化的方向，還能夠為企業找到流程優化的具體措施，尤其是同行業標桿分析，可以大大縮短流程優化的周期，提升流程優化效率與效果。筆者曾經持續通過研究行業老大的做法，成功推動企業持續優化流程，實現了差距縮小甚至是局部超越。

在標桿研究方面，通常咨詢公司做得非常專業，一方面是由于他們有專業的方法與人才，另一方面有大量的咨詢案例積累。咨詢公司不僅能夠提供同行業標桿研究，還可以為企業提供跨行業標桿經驗的借鑒。所以在核心業務流程優化或再造的時候，引入咨詢公司是種不錯的選擇。

來自檢查與評估。通過流程審計與績效評估，發現流程設計存在的問題，這些問題通常是基于經營目標或者是管理者的經驗、或基本的管理原則發現的。企業在沒有開展流程審計與績效評估之前，我們可以將一切類流程審計與績效評估結果作為流程優化需求，通常包括：質量管理體系審核、內部審計、供應商審計、專項檢查報告等。這些報告反映的問題相當一部分都與流程密切相關，部分流程設計的問題可以通過流程優化來解決。

如果流程管理人員能夠推動流程審計與流程績效評估則更好，因為檢查環節是管理PDCA真正能夠閉環、持續提升的關鍵。但檢查也是最考驗流程管理從業人員的，筆者的建議是，流程審計的關鍵要拉動流程業務人員參加，準確識別流程的價值和風險/質量控制點，然后圍繞這些價值點與控制點展開審計，就可以避免形式主義。對于流程績效評估一定要緊扣公司戰略目標或經營目標，找出戰略導向的流程績效指標來評估，不能夠大而全，重點不突出。

檢查與評估是主動發現問題的機制，如果這個環節可以做好，就能保證流程需求源源不斷，所以從長遠來看，這是流程管理人員必須做好一個環節。

基于問題反饋/流程優化建議。這一條比較被動，需要發動廣大的員工來提優化建議或反饋問題，所以營造氛圍與激勵員工非常重要。筆者覺得，首要的是要建立問題反饋與流程優化建議的渠道，而且要有專人進行管理，對提交人要及時地給予回饋。如果公司已經有比較好的IT平臺，建議做成在線問題/建議收集及電子化需求管理流程。其次，要重視問題反饋與流程優化建議的評審，除非事實描述是錯誤的，否則每一個優化建議都是值得鼓勵及認真思考的，而不能簡單地否定。最后，對建議人要進行激勵，激勵包括物質與精神兩方面。在流程管理推行初期，為鼓勵大家多提問題與建議，只要能提(前提是問題描述符合事實)，就要給獎勵。另外，當流程優化建議被采納并產生效果的時候要再次激勵。通過精神激勵，可以提升員工的被尊重、被認同及成就感，往往比物質激勵更持續、更有效果。

在企業流程優化初期，這是一條非常重要的需求渠道。因為此時放眼望去，遍地都是問題與改進機會。另外，天天在業務流程中操作的員工最懂流程，最理解流程的問題與改進需求。

條件2：建立組織支撐。

簡單地說，就是要保證不同層級都有人來參與到流程優化工作中：有人規劃與決策、有人擔任項目經理負責推行、有人執行、有人對流程優化項目進行管理。

通常來說，以下三類角色通常是必須具備的：

1)流程優化決策組織，比如流程優化指導委員會，變革指導委員會等。其主要職責包括：

1.對年度流程優化項目規劃進行決策，即確定年度流程優化項目清單

2.對流程優化項目立項申請進行評審決策

3.對流程優化項目設計方案進行評審決策

4. 對流程優化項目過程關鍵問題進行決策

5. 負責為流程優化項目指派項目經理

6. 負責為流程優化項目提供資源保障

當然，流程優化決策組織建議分層級，不要事事都到最高管理層，最好大多數常規決策能夠在更低層級的團隊里。AMT在企業操作的經驗，是流程管理部與IT部及業務部代表組成一個團隊，直接將大多數常規事情搞定，交給公司高層流程優化決策的只是升級決策事項或重大事項。流程優化決策組織是直接解決流程優化項目開展領導作用的問題，所以如果要流程優化工作常態化，這是首要必備條件。

2)項目管理角色/崗位，通常其職責包括：

1.負責流程優化項目申報需求匯總

2. 負責對各流程優化項目進行過程監控

3.負責協助流程優化項目經理進行問題升級處理

4.負責協助流程優化項目經理協調項目資源需求

5. 負責組織召開流程優化項目規劃、立項、方案評審會議

6. 負責組織對流程優化項目經理及成員開展項目管理技能培訓

7. 負責組織各流程優化項目及項目經理的績效評估

8. 負責組織流程優化項目驗收評估及資料歸檔

雖然項目管理大都是秘書類的工作，但卻是整體流程優化項目管理流程執行層面的發動
機。正是通過這個角色，可以將流程優化項目有效推動，讓項目運作管理過程能夠規范、有序地運轉起來。

3)流程優化項目組。根據經驗提出以下幾個關鍵注意點：

1. 重大的流程優化項目最好掛名一位高層作為項目總監或贊助人

2. 重大復雜的流程優化項目最好為項目經理配置一名優化秘書/助理或項目副經理

3.流程優化組員通常要包括流程管理人員、IT管理人員、業務人員三方人員

4. 流程優化項目組最好要有正式的項目組任命公文

條件3：流程優化人才建設

最核心的人才是項目經理，項目經理要具備相對綜合的素質，掌握流程優化方法，理解流程管理思維，同時熟悉業務，還具有項目經理的基本素質。一個好的項目經理是項目成敗的關鍵，尤其是對于項目管理不成熟的公司。所以建議每年都要定期開展流程優化項目經理培訓班，全面系統地培訓其流程優化項目管理的知識，融合了流程優化與項目管理兩個領域的知識。另外對于項目經理的技能要進行評估，有效鑒別出哪些項目經理是優秀的，哪些是不勝任的，為后續流程優化項目人員安排提供依據。同時通過項目組成員的評估，發現有潛力成為項目經理的員工，并納入項目經理培訓班，作為項目經理后備人才梯隊，一旦有需求可以立刻安排。

條件4：激勵機制

我們需要給員工參加流程優化工作一個理由，光憑成就感是不足的，即使員工有意愿，其部門領導也未必同意。更何況，大多數情況下本職工作的壓力已經很大。所以，要為流程優化工作員工建立配套的激勵機制，給員工充足的動力。比較有效的激勵方法有以下三種：

1)流程優化項目專項獎。即企業在年初劃出一部分流程優化項目獎勵資金，用于獎勵流程優化項目。在流程優化初期，獎勵重在過程規范性，只要流程優化項目關鍵任務完成了、業務需求與痛點問題解決了、流程優化項目管理基本規范，就可以進行激勵。具體激勵的方式可以對流程優化項目進行評級，按照不同的等級給出不同的獎勵金額。另外，非常重要的一點是要做好流程優化項目的宣傳與精神激勵，營造公司內重視與倡導流程優化的氛圍。當流程優化項目運作成熟之后，可以根據流程優化項目效益來評估，直接從流程優化項目收益中提取一部分激勵項目組。這一招是非常有效的，這是有活力企業運作機制在流程管理應用的典型體現。

2)賦予項目經理對項目組員一定的考核權。項目型組織不如職能型組織正式，增加了項目經理管理的難度，在項目工作與部門工作沖突的時候，組員通常會優先做部門安排的工作。為此賦予項目經理對組員一定的考核權也是極其重要的，通常的做法是對于高度參與或項目核心組員，項目經理要么直接負責項目成員的績效評估，要么參與到項目成員的考核中，與部門負責人共同考核。為保證大家的積極性，全職在項目工作中的人員考核，要保證其平均獎金水平高于部門，這樣才能夠吸引優秀人才加入流程優化項目中。

3)給項目經理優先晉升條件。項目經理是流程優化項目成敗的關鍵，所以要重視做好項目經理的激勵。除物質激勵外，最有效的是給項目經理優先晉升的條件。因為優秀的項目經理本身就具備良好的團隊管理能力、項目管理能力、跨功能領域視角，適合往更高的職位發展。

條件5：流程優化量化評估

人只有在拿到有震懾力的體檢報告時，才會意識到健康的重要性。人只有看到闖紅燈被撞的場景，才會自覺遵守紅綠燈交通規則。流程優化工作也是如此，要讓領導重視流程優化工作，牧師式的布道宣傳是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震驚的流程問題分析報告或流程優化效果評估報告，充分地把問題嚴重性、優化的價值提示出來。

很多時候企業下不了決策去解決某個問題，或者碰到兩難的問題遲遲無法做決策，原因就出在問題量化分析不足：問題嚴重度如何?問題發生的頻率如何?問題發生的概率如何?如果要解決這個問題需要投入多少成本?問題解決的投資回報是否吸引人?

很多時候流程優化的效果不足以吸引人，是由于沒有將流程優化項目最終的價值量化評估出來：降低了多少成本?增加了多少收入?改善了客戶的哪些感知與價值主張?

反過來看，通過流程優化量化評估也大大提升了流程優化的有效性，有效地防止立項失誤、防止局部最優化而非整體最優，防止優化不徹底，沒有面向最終的價值。

關于上述五個條件的重要性，一些企業的流程管理應用已經充分證明了這一點。華為可以被稱為國內流程管理應用的標桿公司，他們在建設流程型組織的同時，從1999年開始實施IPD(集成產品研發)流程變革以來，持續開展IFS(集成財經服務)變革、LTC(從線索到回款)變革、共享服務模式變革，此外每年還有大大小小幾百個quick-win(注：快速取得成效)的流程優化項目。通過這些流程變革/優化項目，華為的運營效率和戰略執行力都得到了大幅提升。以IPD流程變革為例，如今華為的研發效率已經處于全球領先地位。

另外一家流程管理應用標桿企業萬科，也深刻認識到流程優化的重要性，在完成ISO9000質量體系認證、企業建立了基礎的流程制度體系之后，管理者發現ISO9000并沒有為公司帶來預期效果(沒有產生實際價值貢獻)，于是積極引入流程管理來提升ISO質量管理體系的有效性，重點抓流程梳理與優化。通過持續的流程優化工作，萬科的效率、產品/服務質量均處于行業內領先地位。

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本文標題：ERP流程優化成功推行的五個必備條件

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