JXAI是以信息技術服務（簡記ITS）為主業的經營性機構。ITS具有專業性、及時性、交互性和現代性的特征。

    1984年以來作者之一長期從事信息技術服務及其管理以及另一作者長期進行企業內部控制審計的經歷，為適應公司信息技術管理的現實需要，于1999年設想管理上引入ISO9000等國際管理標準與技術上引入客戶關系管理系統CRM概念和理念，很快提出了建立客戶關系管理系統的意見和建議；在2000年，又建議采取ITIL最佳實踐，在技術上建設公司客戶關系管理系統（簡記JXAICRM）；2007年下半年，JXAICRM進入JXAI管理層的議事日程，9月底，帶領分公司服務管理相關人員到同為三級公司的先進應用單位考察，返回后立即提出了切實可行的JXAICRM項目建議書，并在項目風險評估基礎上提示了重要風險。

一、客戶關系管理系統建設背景

    JXAI是在滿足行業信息化日常運營技術支持需要而誕生的，經過十余年的發展歷程，客戶群規模長期持續快速穩定增長，2011年底在所轄運營區域已擁有37000余。作為現代服務業機構，公司主營業務為信息技術服務，其服務對象為地理上分散在各地的企業。服務內容是企業信息化之一——財稅方面軟件硬件及其解決方案的日常技術維護；由于服務內容的性質，要求有較高的及時性，應提供7*24小時全天候的現場服務；服務方式包括培訓、安裝、熱線、上門、回訪和遠程協助等；及時、親和、專業是滿足顧客要求的要素，為此，公司創建之時，本人即提出引入CRM這一成熟的理念和工具。2012年底客戶群近40000，環比凈增5.26%；隨著網絡通信信息技術的進步，1999預言并表達的網絡開票技術）已成熟，將通過與三大運營商合作框架協議在2013年完成推行工作，以滿足實時開票的商務需要，客戶預期突增。面對數以萬計客戶組成的顧客群及日益增加的客戶和信息技術服務領域多元化進程，隨之凸顯的提升管理水準要求和呈現的市場競爭局面，建設客戶關系管理系統的需要應運而生且十分緊迫。所有這些現實決定了ITS從傳統的服務方式向基于信息技術的服務方式轉換的需要。

    2007年該項建設終于提上管理層的議事日程。2008年在與考察單位的客戶關系管理系統開發單位的溝通過程中，因源代碼的提供和價格未達成一致而擱淺；2009年重啟方案為從另一家自主開發應用的單位以采購方式引進，但最終還是水土不服而導致進度再拖延，2010年下半年算是投入運營，同樣仍未達到預期目標，出現如之前所評估的風險：不僅不能滿足分公司的服務業務的管理需求，甚至加重了基層單位的工作負擔；暴露出對原開發單位的強依賴——沒提供源代碼, 缺陷與升級都要原開發人員來解決，明顯制約了系統的有效運用，同時加大了運營成本。今年，擬統一變更為總部的AI呼叫中心系統。

二、客戶關系管理系統風險分析

    客戶關系管理系統建設項目，在信息技術行業來說已是有成熟的解決方案，在本公司范圍的實施也只是中小型的信息系統集成項目；然而，就其要實現的環境和目標來說，仍具有一定的風險性，應運用項目風險管理的理論、方法、工具和技術，識別、分析和監控主要風險，以保證項目建設在預算、進度和質量等方面目標的完整實現。世界許多地方，風險管理已經成為管理科學的重要內容，因此，結合這方面的成果，站在一定認識高度并結合公司的實際狀況，機會研究、可行性研究連貫完成，形成了具有前瞻性的項目建議書，以支持管理層的評估與決策。

    （一）公司客戶關系管理系統項目建議書要點摘錄：

    基于包括總部服務規范要求和本部服務實際需要的立項依據，預先建設項目設想：

    1. 背景情況：

    2007年底，江西服務網絡體系的服務對象20,000余戶，服務內容有：防偽稅控開票系統、旅業管理系統和網上申報系統、網上認證系統，直接服務人員有150人，熱線服務崗位有15個。

    根據兄弟單位的應用實踐和相關管理理論，項目建設應用的關鍵是客戶服務管理系統的本地化個性設計、系統運營維護的支持力量和熱線服務工程師的服務水平。

    2．功能需求:

    2.1 目標要求：

    對每次服務，如：上門、熱線、回訪等，從用戶招呼到服務評價的全過程進行實時管理，并在三個工作日內封閉，流暢地完成閉環結構的大流程(見圖１ 客戶服務中心流程圖——心形信心圖)；同時按照公司管理體系文件要求，實時記錄客戶、產品、服務和評價信息。一線技術服務人員可通過內外網隨機地登陸呼叫中心系統受理服務指令。

圖1 客戶服務中心流程圖

    流程概述：客戶(客戶來電等方式招呼)→客戶服務中心(信息提取、問題解決信息存儲；需上門維護信息傳達)→服務網點(上門維護)→客戶(反饋維護信息)→服務網點(維護信息轉儲)→客戶信息數據庫服務器→服務監管(信息提取；電話跟蹤回訪、反饋信息；信息存儲)→網站被動服務；在線互動服務；遠程主動服務→客戶(客戶來電等方式招呼)。

    2.2 具體功能：

    自動呼叫分配，計算機電話集成，交互式語音應答系統，呼入和呼出管理系統，客戶服務管理系統，數據庫應用系統，服務監督和機動調度，服務數據導出與導入服務平臺，呼叫中心服務質量管理平臺。

3．建設規模：

    3.1 按1500戶1個座席代表（高于AI一體化管理體系文件規定），并考慮擴展需要，應配置16個座席；

    3.2 人員配置：12位熱線服務工程師，8人一班；內部認證資格要中級以上，結構上其中高級至少要達3人；1名管理人員。

4. 項目內容：

    典型意義的呼叫中心主要由排隊機、IVR交互式語音應答系統、CTI計算機電話集成系統、Inbound來話呼叫管理系統、Outbound去話呼叫管理系統、人工座席服務系統、呼叫管理系統、數據庫應用系統、數字錄音質檢系統等組成。

    4.1 服務器及網絡設備；

    4.2 座席及終端設備；

    4.3 客戶服務管理系統；

    4.4 五位特服短號碼或4008一碼通商務熱線；

    4.5 接入線路；

    4.6 工作場地160平方；

5．投資估算：

    5.1 建設投資(綜合估計為28萬元)：

    5.1.1 軟件：客戶服務管理系統外包費用。開發方式：外包導入、參與必須。

    5.1.2 硬件：此略

    5.2 營運費用(綜合估計為22萬元)：

    5.2.1 人員工資：此略

    5.2.2 特服短號碼線路租金：此略

    5.2.3 預期通信費用：此略

    以中國電信4008為例：開戶費：號碼接入費；功能使用費；

    通話費：綜合運用生產能力指數法、比例估算法、系數估算法、投資估算指標法，配以合理的綜合調整系數估算，按兄弟單位經驗或全省調查數據測算，并從不同角度互相印證，補充校正驗證，最終作出研判確認。基于2007年10月至11月間按日記錄調查數據的匯總熱線接聽量，比較放出余量，從而驗證了估算的合理性。

    說明：建設費用28萬元，未考慮基本預備費、漲價預備費和建設期利息，包含的費用類別有工程投資費、設備購置費、安裝工程費和其他有關費。營運費用22萬元/年，為現值。

6. 運營事項

    運營推行：分試點運行階段和全面鋪開階段進行。投資來源：各基層服務單位按維護費的一定比例分攤。運營模式：為提高服務效率可選擇跨行政區域的客戶服務中心服務調度，服務費用按次核算按月結算。

7. 調查與方法

    7.1 支撐性調查（為獲得信息）社會調查主要方法：文獻調查法；問卷調查法；專家討論法；訪談法（口頭交談法）；參與（式）觀察法；實驗觀察法；現場觀察法。

    7.1.1 關于統計熱線接聽工作量的調查

    7.1.2 歷史業務統計評估。

    7.1.3 基層服務單位服務區域服務人員力量分布調查。

    7.1.4 基層服務單位基本情況調查。

    流動資金估算方法：分項詳細估算法適用于可行性研究階段CRM建設可行性研究，擴大指標估算法適用于項目建議書階段。

    (二) 呼叫中心(CC)建設方式和架構及運營維護方案選擇、成功案例

    1. 呼叫中心的設計與規范，對于現代呼叫中心來說是至關重要的。如果說有效的運營與管理是呼叫中心的本，那合理的設計與規范就是呼叫中心的根。有了根，呼叫中心才能沿著既定目標持續發展，在保持人員穩定的情況下，建立起一支有凝聚力的隊伍。通過這支隊伍和有效的工具為客戶與最終用戶不斷提供高質量的服務，并最終為呼叫中心創造價值。(葛舜卿 2008/08/20)CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中的呼叫中心能力成熟度認證就將設計與規范定義為一切呼叫中心持久性發展的基礎。它應該包含呼叫中心文化，管理系統，環境建設，硬件與軟件和持續改善五方面內容。這五個方面的建設，會最終影響到呼叫中心的運營與管理，產生的數據與績效，顧客的體驗以及自身的不斷創新與提高。

    組織呼叫中心建設的方式選擇：自建與外包(或說托管)，如：組織可通過向電信呼叫中心外包的方式，托管/租用電信呼叫中心。

    組織呼叫中心建設的架構選擇：傳統的板卡式與IP分布式呼叫中心, 完全是一個領域的概念，板卡式是針對呼叫中心中央服務器，IP分布式呼叫中心是整個呼叫中心系統的架構形式。有些板卡也可以實現ip分布式，大多數板卡不能實現ip分布式。

    一體化呼叫中心，則是整合多臺服務器功能于一體，在一臺服務器上實現多臺服務器比如CTI服務器、錄音服務器、IVR服務器、數據庫服務器、監控服務器等才能實現的功能。云與微呼叫中心, 微呼叫中心是基于云計算模式，整合集成多種通信資源和服務工具，為企業提供差異化服務營銷：“一個企業帳號 =語音外呼+電話會議+短消息+在線客服+電子郵件+電子傳真+自由呼+CRM”；企業通過微呼叫中心可以在任何時間、任何地點，與客戶建立通信聯系，提高企業工作效率。真正為企業做到了“成本微、性能高”！

    2. HBAI呼叫中心等成功案例啟示:

    2004年，是HBAI接軌市場轉折年。由于信息技術服務現場遍及全省191個市、區、縣的鄉鎮廠礦，下設11家分公司，分布式導致客戶數據分散，內容參差不齊；資源難于共享，管控難度較大；服務標準不能統一貫徹。對此，公司領導提出建設智能化綜合客戶服務系統及 “技術領先、功能完備”的集中式呼叫中心。年初，本著“面對面、心貼心”的服務宗旨，整理客戶檔案作為基礎性工作，并在近二個月時間，利用基于CTI和INTERNET的現代技術，憑借多年的服務管理經驗，完成了CALLCENTER軟件系統的開發，統一全省服務熱線號碼。當年3月1日，呼叫中心順利投入試運行。

    硬件方面，由電信部門提供相關設備；公司一次性投入為電腦，呼叫中心每個坐席都有一塊語音卡；軟件方面，自主研發，費用沒有貨幣化；公司本部和分公司之間通過內網訪問，需安裝相應的客戶端軟件并注冊。費用方面，與電信協商的費用包干，承擔著客戶的長途費、客戶打入熱線承擔市話費。運營方面，共有20個熱線接聽人員，客戶當時為5萬多用戶，后發展到7.5萬多，呼叫中心屬技術服務管理部，現場服務由分子公司承擔。

    運營初見成效：保障熱線線路暢通，系統統一管理知識庫；及時更新客戶信息，實行動態服務信息庫（信息平臺與呼叫平臺的信息源導入/遠程派單）；選拔各地優秀人才座席，樹立服務形象；定期進行跟蹤回訪，加強監督管理；銷售信息日積月累，從中分析良好商機。其它案例見表1。

表1 同行呼叫中心案例

    對比同行成功案例，回顧2007年在考察CRM應用先進單位的基礎上向公司正式提交的客戶關系管理項目建議書，當時一些建議與評估在實施過程中和系統運營中獲得了事實驗證，從而引發上述對項目風險管理的進一步思考，2012年結合公司風險管理與內部控制體系的創建，對客戶服務業務模塊進行了風控評價，加深了對項目風險管理的認識。

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本文標題：客戶關系管理系統的項目風險管理分析

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