不上ERP是等死，上ERP是找死，那么中國企業實施ERP系統的風險到底來自哪里?
從1991年起,中國企業開始引進MRPⅡ/ERP系統,對企業管理進行改造。在所有的ERP系統實施項目中,一般只有10%～20%能按期、按照預算成功實施,實現系統集成;約有30%～40%系統沒有實現系統集成或只實現部分集成;約50%的實施項目遭到失敗。而在實施成功的10～20%中,大多是三資企業。
ERP系統實施成功率不高有多種原因,企業需要對從ERP系統選型開始到系統上線的實施全過程中存在的種種主要風險有系統性的認識,從而建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,提高ERP系統的實施成功率,最終達到增強企業管理水平。
企業實施ERP系統時,按照安達信公司研究的企業風險模型可以歸納為以下三個方面的風險:
環境風險——企業外部風險
企業的外部環境對企業實施ERP的風險表現在:系統如果不符合政府法規或行業的要求,會招致違規行為,特別在中國,財務軟件需要得到財政局的認證;項目如果不能按期完成,達到預期的效果,其負面效應可能會導致股東、客戶或供應商的不滿;在項目實施過程中,如經濟出現波動,像亞洲金融風暴,企業可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。
流程風險——企業內部風險
流程風險包括營運風險、授權風險、信息技術風險、財務風險和廉政風險,主要體現在以下方面:項目在實施過程中的負面效應可能會破壞正常的業務流程并影響業務的連續性,從而對設備和工作環境造成影響;另外由于無法獲得既懂管理又懂軟件系統的專門人才,項目的結果可能會不符合管理層和最終用戶的期望;項目的管理人員缺乏良好的領導能力,管理層過分依賴尚未經過可靠測試的軟件系統所提供的信息,管理人員沒有對運作流程與管理思想的轉變做好準備,公司的供應商也可能不具備系統所要求的基本素質與系統集成和配合;信息技術基礎結構存在問題,可能影響報表的完整性、準確性和數據的可獲得性;由于ERP項目投資一般規模較大,項目資金在沒有預算的情況下支付也可能造成企業現金流量的緊張。
決策信息風險
導致決策信息風險的主要因素是在制定預算時往往基于某些假設,可能在實際運作過程中無法操作;用于指導和管理業務的財務信息沒有與非財務信息很好地實現集成,系統所產生的報表可能不符合行政管理及決策的要求。
對上述ERP系統實施項目的三大風險,在具體實施過程中會以種種形式表現出來,主要體現為"軟件風險"、"實施風險"和"轉變風險"。
一、軟件風險軟件風險主要包括軟件本身存在的功能風險和企業選擇軟件時產生的選擇風險
1.軟件功能風險由于ERP系統的紛繁復雜,ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷,我們稱之為"軟件功能風險"。針對目前中國市場上的ERP軟件,主要存在的軟件功能風險有:軟件功能與企業需求的滿足程度,系統的集成性,軟件的成熟性和穩定性,對2000年問題的解決方案,以及對中文界面和數據的支持程度等。
目前在中國市場上的ERP系統主要有兩大類:由國外軟件廠商開發的系統和由國內軟件廠商開發的系統。國外的ERP軟件在一些發達國家已經經歷了一個較長的開發和使用階段,因而在軟件功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想;而國內的ERP軟件一般都是從財務核算軟件開發提高而來,在符合中國會計制度上占有一定的優勢,但軟件功能在除財務核算以外的企業財務數據加工分析、生產計劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發及試運行中。
在2000年問題上,除部分較早推出的版本外,很多軟件基本上都有解決2000年問題的方案,但是還需要非常謹慎了解是否真正解決了2000年問題。在對漢字的支持上,國內開發的軟件體現出一定的優勢,而國外開發的軟件經過漢化處理,也漸漸能滿足企業日常的使用需要。
2.軟件選擇風險面對中國市場上林林總總的ERP軟件,企業在進行軟件選擇上同樣會遇到所謂的"軟件選擇風險"。軟件選擇風險包括:企業是否清晰地定義了自己的需求和期望?企業如何綜合地評估ERP系統,包括軟件功能、價格、軟件商的技術支持能力等各方面?企業如何將自身的實際需求與軟件系統能夠很好地進行匹配,從而選擇最合適自己的ERP系統?企業中由哪個部門和人員對軟件作出評估選擇?在企業實際選擇ERP系統時,往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風險,從而影響到最終系統實施的成敗。我們曾發現不少國內大型企業的老總在提出要求實施ERP系統時,原因僅僅是"其他很多像我們一樣的大企業已經用上了某某ERP軟件......";同時在軟件選擇過程中往往僅由技術主管和技術人員負責,缺乏實際業務人員和高級管理人員的參與,原因往往是"反正這是世界目前最先進的軟件,選擇不會有太大的差錯......",導致選出的軟件在日常業務中不一定適合企業的實際需要。缺乏明確的實施期望和業務目標往往是導致最終系統實施失敗的根本原因。
同時,有相當多的企業在清晰闡明自己的具體需求和全面評估和匹配軟件上缺乏經驗。很多企業在挑選ERP系統時,往往會邀請一些科學院的專家和企業的專業技術人員一起對市場上的主要軟件產品進行評估,最終專家組未必達成一致意見,導致企業選擇軟件的流產。應該承認,這些專家們具有相當專業的軟件技術知識,但由于企業在選擇軟件的過程中缺少管理業務人員的積極參與,沒有制定明確的整體選擇目標,沒有對不同管理業務需求的重要性進行先后排序,沒有較多地從各使用部門出發去考慮軟件的選擇問題,從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。
需要注意的是,除了上述提及的軟件選擇風險,由于參與軟件選擇的人員的貪污舞弊,收取不正當的軟硬件回扣,也會給企業帶來損失。
二、實施風險實施風險是企業在實施ERP系統的過程中可能遇到的各種風險
主要包括:實施隊伍的組織、項目時間和進度的控制、實施成本的控制、以及實施質量的控制和實施結果的評價。
1.實施隊伍的組織實施隊伍和實施人員對于ERP系統的成功實施至關重要。由具有豐富ERP系統項目實施和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成項目實施小組,共同進行項目實施工作,可以提高ERP系統實施的成功率,縮短實施周期,減少實施風險。
有的企業采取將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商,或者相反地,完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施,這些做法都將增加系統實施的風險。沒有企業內部人員的參與,軟件供應商或系統集成商無法對企業的業務和流程有深刻的了解,從而難以按照企業的實際需要進行ERP系統實施;反之,企業內部的技術人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經驗,在協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便,對推動和控制整個項目的進展存在困難。
由企業內部人員和外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的另一目的是為了將軟件系統的知識和項目實施的經驗傳授給企業的用戶,使企業能夠通過一個項目的實施,經歷"知悉-接受-擁有"的過程,最終實現企業自身持續改善的目的。如果企業內部的實施人員經常變動、不能專職穩定地參與項目的實施工作,把實施項目視為外來咨詢人員的責任而不是企業自己的工作,將直接影響到咨詢人員對企業用戶進行知識和經驗的傳授,從而造成系統上線、咨詢顧問離開、企業用戶不會維護使用的尷尬局面。
在實施項目的組織中另一個突出的問題是:由于ERP系統的復雜性,在實施過程中涉及的部門很多,許多實施工作需要各部門的協作才能完成,因而,如何協調部門之間的工作、統籌安排跨部門的實施人員、避免出現扯皮現象是一個亟需解決的問題。
2.項目時間和進度控制ERP系統實施通常需要三至六個月,甚至一年時間。在這一漫長過程中,進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行,對項目的成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃,在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標,造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。
在許多ERP系統的實施中,軟件供應商或系統集成商往往按照服務天數提供服務并收取費用,如果在實施過程中出現種種預料之外或不可控制的情況,由于雙方既定的服務天數已到,服務者或者停止服務或者增加費用,給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現象。
3.實施成本控制ERP系統的實施成本通常包括:硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據國外ERP系統實施的成熟經驗,一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。國外企業已經普遍意識到咨詢顧問在ERP系統實施過程中不可替代的作用,但國內不少實施ERP系統的企業尚未認識到這一點,從而在系統實施過程中遇到種種困難,甚至最終不能成功實施。
在實施過程中,如何合理分配實施費用,結合項目進度和時間安排,將實施成本控制在計劃之內,是每一家實施ERP系統的企業需要認真對待的問題。不少企業由于不能按照項目時間進度計劃開展實施,造成時間的延誤和實施成本上升,即使最終系統上線,也不能符合時間和預算的要求,客觀上造成實施的不成功。
4.實施質量的控制和實施結果的評價除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制,對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評價。不少企業在實施之初沒有制定實施的目標和期望,在實施過程中未能隨時控制實施質量,在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估,造成"為上系統而上系統"、"系統上線就算成功"的現象,這對企業的長遠發展埋下了危險的種子。
三、轉變風險
1.管理觀念的轉變ERP系統的實施是一個管理項目,而非僅僅是一個IT項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點:在選擇系統時僅由技術主管負責,缺少業務部門用戶的參與;在實施系統時僅由技術部門負責,缺少管理人員和業務人員的積極參與;項目經理由技術部門的領導擔任,高級管理人員、尤其是企業的一把手未能親自關心負責系統實施。由此種種現象,需要企業管理人員轉變認識加以改善。
管理觀念的轉變還體現在ERP系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件,更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并結合企業實際情況加以運用,才能充分發揮ERP系統帶來的效益。因此,在實施過程中企業管理人員和業務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程,順利轉變管理思想,在某種意義上而言是ERP系統成功實施的最關鍵的因素。
2.組織架構的調整為適應ERP系統帶來的改變,企業必須在組織架構和部門職責上作相應的調整。因此,實施ERP系統往往需要同時進行企業流程重組和改善的工作。在流程改組中,會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等復雜因素,如果企業不能妥當地處理這些問題,將會給企業帶來不穩定因素。
3.業績考評體系的轉變由于企業組織架構和業務流程的調整,企業必須對業績考評體系進行相應的調整,以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的業績考評體系,是對企業的一個考驗。
綜上所述,目前企業在實施ERP系統時,項目失敗的主要原因在于: 1.企業對實施ERP系統缺乏正確的期望,以為ERP系統是"萬靈藥",可以解決企業存在的一切問題,或是看到別的企業實施了ERP系統而盲目攀比; 2.企業不能清晰、明確地定義自己的需求; 3.在選擇ERP系統時,以技術人員為主進行選擇而不是管理人員為主;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險; 4.實施ERP系統時尚未認識到專業咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助; 5.項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠,項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員; 6.對實施過程中的組織架構和業務流程的轉變缺乏準備; 7.用戶過多地以現行的流程評估系統,對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。
企業實施ERP系統是效益與風險并存。只有正確認識風險,控制風險,進而降低風險,才能成功實施ERP系統,充分享受ERP系統給企業帶來的巨大效益。
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本文標題：企業實施ERP的風險來自于哪里
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