以ERP為核心的業務管理軟件如果不能獲得突破，則中國軟件業，甚至中國IT都有集體淪陷之危機（信息年會觀后），所以雖是沒做過ERP也只得翻箱倒柜找出一二十本相關的書來看看。
一、ERP在信息論意義上的困局
在翻看了幾本ERP的書以后，還是印證了我對ERP的印象：根據我對信息系統所下的定義（《信息系統重定義》），ERP應當屬于靜態的、確定的、清晰的知識運用范疇。但是，按道理說，ERP應該只是實施的問題，這不可能會遇到這么大的問題？實施再難，可技術難度如此之低，沒道理成功率這么低啊！經過反復的思考，終于認識到我定義上的一個大漏洞：當初下定義的時候，完全是站在知識處理的角度是思考的，沒有考慮到知識處理對象的問題。
這樣一來，ERP應當屬于靜態的、不確定的、清晰的知識運用范疇。其中的不確定性指的是ERP所處理的企業運營規則的模糊性、靈活性、彈性所帶來的不確定性！
這樣就比較順了，由于ERP本身是剛性的，典型的就是我的《論信息系統的現實價值》中所說的剛性系統，所以其所預設的以及內嵌的知識都是靜態的、清晰的，當然這些內嵌的知識本身肯定是確定的，所準備處理的內容也都是確定的。但恰恰是其所準備處理的中國企業的運營過程是不確定性的。
有人舉了例子，說海爾由于業務擴張，生生就把第一期的SAP給廢了。這就已經涉及到處理的內容不僅僅是不確定性的問題，還有一個動態的問題了。也恰恰驗證了我在現實價值一文中所指出的三個隱性成本之一的約束成本。而不確定性問題所反應的其實就是隱性成本之一的偏差與適應成本。
所以ERP不僅僅是實施的問題，其本身更有一個剛性系統與柔性需求之間的矛盾，這個矛盾是ERP本身的核心矛盾！
二、ERP實施方法論上的錯誤
和那位兄弟聊了下他們一般的實施過程，筆者發現了一個問題，這些通常的實施過程其實是一個按SAP標準流程來設計公司的過程。按控制論的觀點，這屬于開環控制過程，開環控制過程要保證其有效性，則要求能設置好目標、階段控制點、各控制點測量基準參數、各控制點控制方程（根據測得實際值與基準值之間的偏差計算控制量），可以想見，連企業運營過程的不確定性都無法解決，怎么可能通過這么精確的控制手段來進行實施啊？！
所以目前業界的ERP實施方法論本質上就是用解決確定性問題的手段來解決一個不確定性的問題！豈非南轅北轍:(
我在《從自組織理論的角度談談信息化建設的要點》中指出了通常情況下信息系統建設對組織的危險性，而ERP由于涉及面太廣，其對組織的威脅更是巨大。這就是ERP在中國企業應用的第二個核心矛盾：ERP給組織的巨大威脅與控制手段不足之間的矛盾。
既然ERP給組織帶來了巨大的威脅，我們就要先看看除了技術原因以外的風險有哪些。
三、ERP風險源之一：組織權力結構的再分配
西蒙說（《管理行為》，P6）：組織剝奪了個人的一部分決策自主權，而代之以組織的決策制定過程。所以ERP作為一種新的組織管理工具，首先就是剝奪了一部分人的決策權然后將之又授予了另外一部分人，其實就是一個權力轉移與再分配的過程！
老談一把手工程，其實就是需要從組織最高層來主導這個權力再分配的過程！
四、ERP風險源之二：工作方式的改變
西蒙（《管理行為》，P9）指出有組織團隊的成員往往有認同該團隊的傾向......（由于這種組織忠誠）全力關注有限價值要素的做法，幾乎是必不可少的。ERP之前的管理手段基本上是韋伯所說的科層制，所以這種全力關注有限價值要素的做法會通過共同的高層領導的權衡進行綜合得到化解。
但ERP則徹底改組了管理手段，由于信息的充分供給，戰術決策權就可以空前下放，導致價值鏈由帶有權力權威的山形被拉平為水平狀，這種全力關注有限價值要素的做法和價值鏈所要求的協同觀念就有了根本性的沖突！而由于權力權威的消除，則協同的工作方式應當如何達成？！
五、ERP風險源之三：對管理原則的挑戰
現代企業依賴于分工、專業化這本不必多說，但由于ERP空前的將各個組織要素給黏合在了一起，原本的專業化之間的隔離墻全被擊穿：一條價值鏈涉及到采購、物流、倉儲、制造、財務、銷售、營銷等等，如此則專業化的權威性還怎么體現？下放到各點的戰術決策權是否可以獨立使用？客戶價值怎樣反應到價值鏈各點的績效考核上？
現代企業還有一個命令統一原則，可對于已經被拉平了的價值鏈來說，命令如何統一？命令的權威性依靠什么得以保障？統一命令與專業化產生的沖突如何化解？統一命令所產生的系統風險該由誰以及如何進行控制與規避？
列出了ERP的問題，其實主要是兩個核心矛盾，一個是ERP本身的技術性問題，一個是ERP對中國企業所產生的組織管理上的管理問題。對于這些問題，還有待大家一起研究探討。
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本文標題：ERP的兩個核心矛盾與三大風險源
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