ERP成功率有多高？相信很多ERP提供商都會提供成功客戶預(yù)覽表。客戶計劃上ERP，基本都會要求軟件公司提供和企業(yè)類似的成功案例。近二十年來，中國ERP提供商一路走來，基本上都有成功案例。但ERP成功率有多高?

    坦白說，早期（九十年代）ERP成率相當(dāng)?shù)停�基本上是上一個死一個，這當(dāng)然和當(dāng)時的國情有關(guān)。近十年，隨著與國際接軌，國內(nèi)的企業(yè)走向更成熟，上ERP系統(tǒng)的成功率也大大提高了。實踐證明，企業(yè)上ERP是可以通過自身的管理控制。如何提高企業(yè)上ERP的成功率？失敗是成功之母，先探討下ERP試試成功率低的原因。

1.企業(yè)上ERP成功率低的原因

    雖然ERP有著眾多的優(yōu)點和廣闊的發(fā)展前景，但一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前，這個問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率非常低，而且有應(yīng)用成功率是0的說法。這種說法可能有點聳人聽聞，但ERP在國內(nèi)應(yīng)用的成功率低卻不容質(zhì)疑，即使在國外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢？當(dāng)然造成這種狀況的原因是很多的，主要體現(xiàn)在以下幾點：

    (1)ERP系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，其程度超乎想象，它是蘊(yùn)涵著一種先進(jìn)管理思想的大系統(tǒng)，因此很難與我國企業(yè)現(xiàn)有的管理體制相匹配，讓ERP去適應(yīng)企業(yè)顯然是不現(xiàn)實的。因而，實行企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，這在當(dāng)前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中還不是非常順利就可以實現(xiàn)的。很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化改革和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。

    (2)ERP系統(tǒng)投資巨大，實施ERP系統(tǒng)絕非是少量的投資就可以打發(fā)的事情，而且預(yù)計的投資可能在實施過程中變得捉襟見肘，追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數(shù)百萬計算，而硬件的投資絕對更不是個小數(shù)目。一家專門進(jìn)行計算機(jī)軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機(jī)構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進(jìn)行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178%，安裝時間超過預(yù)計時間的230%。

    (3)ERP系統(tǒng)實施周期長，而在實施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時可能是致命的。再比如，大家都知道，現(xiàn)在IT技術(shù)的更新?lián)Q代早以超過了摩爾定律的定義，在實施過程中，硬件的先期投入可能在系統(tǒng)尚未成功完成之前，就變的用也不是，不用可惜的地步了。

    (4)ERP系統(tǒng)技術(shù)含量高，一般情況下，了解并掌握系統(tǒng)的全部是不可能的，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作精神，企業(yè)上下一條心，才能有可能獲得效果，這樣就要求企業(yè)的管理人員和員工，必須提高自身素質(zhì)，而做到這一點也并非易事。高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉，無法溝通。

    (5)大多數(shù)企業(yè)無法確保實施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性普遍較差。這是因為我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識。

    (6) 企業(yè)尚未對應(yīng)用ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運(yùn)用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。

    (7)對于ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調(diào)研與論證。是國外的，還是國內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。

    這些因素都是客觀存在的，正確的態(tài)度是勇敢地去面對，如果確實要上ERP系統(tǒng)，那么就要對ERP的各個方面進(jìn)行充分的理解與掌握，做到心中有數(shù)，才能為成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng)開個好頭。

2.對策研究

    由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以，還要進(jìn)行更多的準(zhǔn)備工作，在各個方面均做好充足的思想準(zhǔn)備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實施ERP的過程中，應(yīng)該在以下幾個方面重視起來：

    全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。

    第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)。這體現(xiàn)在：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備創(chuàng)新思維與改革的決心，由于在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中一定會發(fā)生傳統(tǒng)管理方式和現(xiàn)代管理方式發(fā)生沖突的情況，這時候需要的是決策者能有魄力在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上通過改革來使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng)，而不是要ERP系統(tǒng)來適應(yīng)企業(yè)。其次，要求企業(yè)的決策者不僅要對企業(yè)本身的情況能非常熟悉地掌握（這一點是應(yīng)該的），而且對ERP系統(tǒng)是什么，有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，請馬上停止，以免過多的資金被白白浪費(fèi)掉。

    第二，一個在企業(yè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的強(qiáng)有力的團(tuán)結(jié)進(jìn)取具備開拓創(chuàng)新素質(zhì)的專業(yè)班子是系統(tǒng)實施成功的重要條件，并且在實施過程中能及時處理好所發(fā)現(xiàn)的問題，并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問題的精神。這一點非常之關(guān)鍵，可以說沒有這個班子的出色工作，成功地實施ERP是絕對不可能的。

    第三，企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能勝任，那好，可以留下；如果不能勝任，只好走人。不要因為某個環(huán)節(jié)上的卡殼影響全局，也不能因為某幾個人而改變系統(tǒng)總體的運(yùn)作方式。

    因此，企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過程中均需不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)，進(jìn)一步提高企業(yè)員工，特別是廠長、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識，項目風(fēng)險意識以及對ERP、BPR作用與特點的全面認(rèn)識。

    明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是提高應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵。

    不管做什么事都要有明確的目標(biāo)。ERP在我國應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，其中一個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)是一件難度很大的事情，整個過程需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員提高思想認(rèn)識，通過系統(tǒng)分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應(yīng)用目標(biāo)的主要內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)通過ERP應(yīng)用，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。應(yīng)用目標(biāo)一旦制定后，必須按期、按質(zhì)實現(xiàn)，同時該目標(biāo)也將作為企業(yè)ERP應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。

    業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)。

    ERP的核心是實現(xiàn)對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，應(yīng)用ERP與企業(yè)的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制有著密切的關(guān)系，因而存在著許多不協(xié)調(diào)的問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化，是針對西方企業(yè)中分工過細(xì)而進(jìn)行的改革，對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放、分工不清、職權(quán)不清，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結(jié)合實際，靈活運(yùn)用國外經(jīng)驗，塑造出適合中國國情的業(yè)務(wù)流程方案。

    充分發(fā)揮咨詢、監(jiān)理的作用，確保ERP目標(biāo)的實現(xiàn)。

    目前有許多ERP廠商，為了推銷自己的產(chǎn)品，不顧企業(yè)利益，極力夸大產(chǎn)品的功能，等到企業(yè)盲目購買了產(chǎn)品之后，又不能提供很好的售后服務(wù)和應(yīng)有的技術(shù)支持，給企業(yè)造成極大損失。因而，必須發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會，尤其是咨詢、監(jiān)理公司的作用。企業(yè)管理咨詢是一種以智力形式，客觀、公正、獨(dú)立地為企業(yè)提供服務(wù)的新興行業(yè)。能使企業(yè)了解發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略與方法，達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心能力的目的。幫助企業(yè)制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、建立項目管理體制和運(yùn)作機(jī)制、做好項目前期準(zhǔn)備工作、實行業(yè)務(wù)流程重組、選擇ERP軟件和制定項目實施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊，企業(yè)付出了高額費(fèi)用之后，是否真的能夠達(dá)到目標(biāo)還是一個問題，因而還必須要建立監(jiān)理機(jī)制。所謂ERP項目監(jiān)理是指除了咨詢商和應(yīng)用企業(yè)的第三方，在整個ERP項目實施過程中，包括前期的可行性分析、項目軟件造型和后期的項目評價，對項目實施中所設(shè)計到的各種資源和所達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和控制，確保ERP項目按質(zhì)、按期完成。ERP項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目軟件實施部分。

    建立ERP應(yīng)用績效評價體系。

    項目成功與否取決于最初所設(shè)置的目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)到了即應(yīng)用效果很好，項目是成功的。隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，要依據(jù)初期所制定的目標(biāo)建立ERP應(yīng)用績效評價體系，積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。ERP應(yīng)用績效評價體系主要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。由于ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們在建立評價指標(biāo)體系時一定要包含反映企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，重點突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。評價組織體系中專家應(yīng)以管理專家為主。

    結(jié)合國情、廠情進(jìn)行ERP正確選型。

    ERP源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐，又在廣泛的應(yīng)用實踐中得以不斷的提高和完善，顯然，這種思想和方法與社會生產(chǎn)關(guān)系和社會生產(chǎn)制度沒有直接關(guān)系，屬生產(chǎn)力范疇，旨在提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，大力推廣應(yīng)用ERP，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是世界各國企業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只要適合企業(yè)需求并有效地實施，ERP是不分國籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場，有國內(nèi)的，有國外的，從成熟度看，有新開發(fā)的和由MRP演變來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。企業(yè)上馬ERP一定要結(jié)合國情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，制定好目標(biāo)與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面。選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)，應(yīng)用效果也不可能理想。

    總之，應(yīng)用ERP是促使我國企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的有力手段，只要我們科學(xué)、合理地應(yīng)用這種方法，就能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程趣于合理化，管理水平明顯提高，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力、生存能力和發(fā)展能力，在二十一世紀(jì)全球競爭中立于不敗之地。 

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本文標(biāo)題：ERP低成功率：你的企業(yè)有這些通病嗎？

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