今天的公司經理們面臨來自顧客、競爭和變化的巨大挑戰，企業生存壓力越來越大，傳統的競爭方式已不能支持企業長遠發展。新的能夠指導企業改進經營的管理理念和方法，業務流程再造（BPR）、企業資源計劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）等管理理念以其革命性的變革思想，成為眾多企業追求的“時尚”。但無論什么樣的管理理念和管理方法，都是建立在對企業本質的深刻認識上的，而企業存在的根本理由就是創造價值。因此，需要在深入分析企業價值、價值鏈和業務流程的基礎上，提出一個基于價值的企業經營分析框架，以通過系統化分析，確定企業經營管理改進的關鍵點。
1 企業價值
20世紀90年代以來，對公司領導能力的最大挑戰之一就是如何提高企業的價值。管理人員的業績取決于他們在提高企業價值方面的表現，一個優秀企業家的標志也就是能夠通過開發公司內部和外部潛力來達到企業價值的提升和最大化。
企業價值最大化，是指企業在一定的技術和管理水平條件下，以盡可能少的資源支出獲得盡可能高的企業價值。企業價值是企業經濟價值、社會價值和顧客價值的三者綜合，而不僅僅局限于企業的經濟價值。這是由企業存在于社會的多目標價值決定的。企業經濟價值是企業獲得的利潤與支出費用之比，是企業經營者價值、股東價值和員工價值的體現。企業社會價值指企業在價值創造過程中，要顧及企業的社會責任，講求社會效益，如注意環境保護，節約能源等。這里需要強調的是企業經濟價值與顧客價值從根本上講是統一的，因為只有提高顧客價值，才能贏得顧客的認可，從而才能實現企業的經濟價值；只有獲得企業的經濟價值，才能推動企業的全面進步，增強企業整體實力，實現可持續發展，從而謀求更高的顧客價值。總之，企業應該在顧及社會價值、提高顧客價值的過程中實現自身的經濟價值，才能實現企業的可持續發展。
2 價值鏈
1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》中首次提出“價值鏈”概念并作了闡述。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起關聯作用的各種活動的集合。價值鏈理論認為，企業的發展不但是增加價值，而且要重新創造價值，在價值鏈系統中，不同的業務單元需要通過協作，共同創造價值。
價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間、企業與企業之間都有密切的聯系，如原材料的計劃性、及時性、協調性與生產制造有密切的聯系，生產制造與市場營銷、新產品研究開發與生產制造都有緊密的聯系等等，從而形成價值鏈；第二，每項活動都與企業帶來有形或無形的價值相關；第三，由上，價值鏈不僅包括了企業內部的活動，還包括企業的外部活動，如與供應商之間的關系，與營銷商和顧客的關系等。
波特的價值鏈概念通常被認為是指傳統意義上的價值鏈，較偏重于以單個企業的觀點來分析企業價值活動的鏈接，以從中獲得競爭優勢。而隨著社會經濟和科技的發展、人們對價值鏈認識的深化，價值鏈的理論和實踐有了新的發展：
（1）以新的信息技術對價值鏈進行結構上的改造。Jefferey F.Rayport和Jolm J.Sviokia于1995年提出了開發虛擬價值鏈的觀點。他們指出，當今每個企業都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界；這一虛擬世界的出現導致電子商務這樣一個新的價值創造場所。而兩條價值鏈的經濟原理、管理內容和增值過程都存在很大差異。實物價值鏈是由一系列線性連續的活動構成，虛擬價值鏈是非線性的，有潛在的輸入輸出點，能通過各種渠道獲得分布的矩陣。通過對兩種價值鏈價值創造過程的區別及其相互作用的理解，企業可以根據自己的組織、結構、戰略觀點和對這兩個過程所進行的管理實踐，提出新的觀點和進行創新來參與競爭。
（2）價值鏈在非營利機構上的探索。波特的價值鏈方法是基于市場競爭觀念的，主要是針對營利性企業如何發掘自身競爭優勢的行為，但現在已經擴展到政府行為、醫療和教育等公共領域。
（3）價值鏈在多種行業、多種職能上的實踐應用擴大。經過十幾年的實踐，價值鏈的應用已經涉及制造業、服務業、金融業等幾乎所有的行業和企業內的所有職能。在具體應用的過程中，對價值鏈的形式進行了相應的轉化，但大多尚屬于傳統價值鏈的范疇。
運用價值鏈方法可以全面分析企業的競爭優勢和發現企業增值的關鍵環節，幫助企業制定、實施和檢測企業的競爭戰略。價值鏈方法的實施，使經理們的注意力轉向了競爭關鍵的決定因素，并向人們展現了如何通過某種戰略目標的科學運用獲得超越競爭對手的決定性優勢，這些戰略目標包括：成本、質量、服務領先；標新立異；目標聚集。
3 業務流程
不同的企業有不同的價值鏈。構成企業內部價值鏈的是企業內部互相聯系的價值活動，或稱業務流程。人們對業務流程的認識和研究經歷了不斷深化的過程，這個過程大體可以分為三個階段：第一個階段是20世紀70年代以前。人們研究業務流程的主要目的是在分散的崗位之間建立一種通過相互協作解決問題的方式。對業務流程的管理主要是通過規章制度或操作手冊等文件將某一任務的處理過程固定下來，并在實施中加以控制。由于受信息技術和管理理念的局限，此時關注的焦點主要是業務流程的流暢性和控制的嚴密性，大量的審批手續和文檔構成了業務流程的主要組成部分。
第二個階段是20世紀70年代至90年代。隨著MIS和各種管理軟件的發展，通過信息手段改進企業的日常業務，特別是非生產性的業務，成為企業改進管理效率的重要手段。業務流程圖作為軟件設計人員對企業進行全面了解和深入分析的工具，成為系統分析的基礎。但是此時人們對業務流程的分析還很膚淺，主要是為系統設計中的功能設計和信息設計提供基礎信息，所以關注的焦點主要是業務流程圖的表示方法。
第三個階段是20世紀90年代以后。隨著信息技術的發展，企業在信息的綜合應用水平上不斷提高，但是眾多企業信息化失敗的例子也警示人們對企業經營的改進不僅應該是技術上的，更應該是以先進的管理理念、管理技術為基礎的。以邁克爾·哈默和詹姆斯·錢辟提出的“業務流程再造”為標志，眾多學者和企業家開始系統化地研究業務流程的分析、設計、評價和改進。
流程分析，是業務流程管理的關鍵環節，目的是運用各種技術手段來理解既有的業務流程，進而為業務流程再造提供決策依據。目前較成功的業務流程分析和優化的案例主要集中在經營流程上，很少涉及戰略流程和保障流程。常用的業務流程建模和分析方法包括：行為模型、IDEFO和IDEFⅨ、數據建模和基于活動的成本分析法等。
4 基于價值的企業經營分析框架
企業存在和發展的根基是長期獲得利潤，追求企業價值最大化應是價值鏈的目標。企業為了保證長期生存和盈利，必須為眾多的利害攸關者提供最優的價值。所以建立基于價值的涵蓋企業經營不同層次內容的企業經營分析框架，對幫助企業實現價值最大化具有十分重要的實踐意義。將企業價值、價值鏈和業務流程以“價值”為主線建立有機的聯系，進而建立一個基于價值的企業經營分析框架，可分為三個層次，其模型如圖1所示。
圖1 基于價值的企業經營分析框架
第一層次是企業價值。它反映了企業的總目標、使命和行為準則，是企業經營分析的核心和基礎。對企業價值的確認其實就是對企業生存價值、生存理由的確認。這種確認將有助于企業樹立正確的價值觀念，明確企業自身的競爭優勢和劣勢，發現隱藏在利害攸關者中的機遇與威脅，從而確定自身在行業、社會乃至國際上所應處的地位，最終決定企業的戰略規劃和管理控制。
第二層次是價值鏈。對構成企業的價值鏈進行價值分析，明確增值的目標和環境，做出具體發展規劃；并且分解到企業經營各種活動中去加以實現。企業的人力、物力和財力都是有限的，需要分配在最能產生價值的地方。價值鏈方法為尋找企業價值增值的關鍵環節提供了途徑。在企業增值目標的指導下，價值鏈可以通過結構化的方法，對各種價值活動進行分析，并通過與競爭對手或發展目標的比較，發現自己的競爭優勢和劣勢，確定企業發展的關鍵環節。企業的關鍵戰略任務就是：重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯合體和各個角色去創造價值。
第三層次是業務流程。當企業增值的關鍵環節確定后，具體的實用化過程就需要業務流程來完成了。在企業戰略發展規劃的指導下，通過充分分析業務流程的顧客要求、需求模式、制約因素和效率目標，業務流程將得到最有效的改進。這種改進是持續改善還是重新再造完全取決于企業的發展規劃和流程改進的經濟分析。
通過以上三個層次的分析，將有助于企業抓住自身發展的主要矛盾，并使自身的發展規劃在從上到下的過程中得到充分貫徹，有效地實現自身價值的最大化。同時，通過進一步的分析，還可以發現企業存在的低增值、不增值和負值的環節，從而采用購并、聯盟、外包等形式改善這些環節，提高企業的總體價值和價值潛力。
5 結束語
以價值為核心，通過自上而下的企業價值、價值鏈和業務流程三個層次的框架，可以對企業經營進行全面分析和改革。眾多的專業化分析，如財務分析、營銷分析、工藝分析等，將可以在本框架中找到自己相應的位置，從而保持與企業發展的同步和協調。
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