引言
信息化是當今市場經濟對企業的要求，對于中國企業而言，企業運作的規范化和國際化先天不足，而企業信息化對應的是先進的管理思想和技術手段，接受起來尚且困難，更不用說成功實施了。中小企業規模相對較小，硬件設施不完善，管理體制不健全，創新能力不強，產品種類較少等因素使它們在市場競爭中處于不利地位。隨著全球一體化的不斷深入，這種不利更加明顯。為了在激烈的國際化市場競爭中生存，實現信息化是提高中小企業綜合實力和市場競爭力的一個有效手段。
企業資源計劃作為信息化的代表是國內外先進管理思想和信息技術結合的產物，引起了企業實施ERP的浪潮。但從目前來看，ERP實施狀況不容樂觀，導致企業實施失敗的因素很多。鑒于實施過程中的種種風險，建立風險控制模型，調整易控風險度，至關重要。
ERP項目實施風險分析
ERP項目的投入，是一項特殊的投資。首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇之后，可能產生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的相應的維護和服務卻是一項常年的投入，特別是由此而引發的對企業整體人員基本素質提高的要求，更是需要一個長期的培訓過程。其次，ERP是一個綜合性的項目，它涉及一個企業的所有部門，因此很難有一個絕對化的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是整個過程中只有投入，沒有產出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，ERP項目的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過程，由于企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可能在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立。由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現項目的拖延，甚至半途而廢，其結果是投入不斷追加，卻以失敗告終。
為此，中小企業在實現ERP之前要做好準備，充分考慮將要面臨的各類風險，將風險控制在一定的范圍內，才能確保項目的成功實施。
現有研究的不足
目前，對于企業實現信息化初期、中期和后期中風險因素分析的論述很多，但大多數是定性化分析，將風險進行分類，然后對于不同的風險提出相應的降低措施。ERP項目的實施需要企業內部各個部門的配合，涉及到企業的方方面面，包括管理、技術、人力、制度等，具有很強的綜合性和相關性。如果將定性的風險因素分析方法應用在ERP實施項目中，很難確切地劃分職責范圍，也很難確定風險控制的效果。
在軟件開發中，提出了很多風險評估方法，通過評價得到風險重要性排序，而很少考慮企業的實力，更沒有給出具體的風險安全范圍，即在保證項目成功實施情況下各類風險的可波動范圍。在實際的風險管理模型中，應該做到具體問題具體分析。
企業ERP實施風險因素量化控制模型
(一)模型概述
支持向量機(SVM)是建立在統計學理論VC維理論和結構風險最小原理基礎上的，根據有限的樣本信息在模型的復雜性和學習能力之間尋求最佳折衷，從而獲得最好的推廣能力，在解決小樣本、非線性及高維模式識別中表現出許多特有的優勢(鄧乃楊、田英杰，2009)。SVM通過尋找一個滿足分類要求的最優分類超平面，使得兩類數據位于平面的兩側，同時達到平面兩側空白空間的最大化，使兩類數據距離最遠。對于中小企業實施ERP項目中面臨的風險，通過統一的度量標準，可以得到成敗風險分界線，從而初步實現風險控制。
風險因素量化控制模型步驟如下：第一，選取樣本空間。一般來說，企業在實施ERP進程中風險各有不同，在選擇樣本時要注意企業的相似性。第二，選取解釋變量。企業信息化風險影響因素眾多，要選擇大眾化且頗具代表性的因子，如：企業各層級對變革的支持，項目管理能力，信息化的目標等。第三，模型分析。運用支持向量機預測出在目前的狀況下企業實施ERP是否會成功。如果成功，進一步求出各類風險的安全范圍；若不成功，找出易控風險的關鍵因子，進行控制。第四，模型檢驗。針對某一中小型企業實施ERP的狀況，來驗證模型的可用性(唐建榮、譚春暉，2010)。
(二)模型研究
企業實施ERP成敗案例眾多。針對于不同行業，選擇相似行業進行模擬。下面分別以常量l1，l2，t1，t2代替。其中l1：訓練樣本集中成功實施ERP的企業數；l2：訓練樣本集中實施失敗的企業數；t1：測試樣本集中實施成功的企業數；t2：測試樣本集中實施失敗的企業數。
1．變量選擇。企業在實施ERP項目的過程中，由于沒有建立健全的實施保障措施，投入沒有看到成效，或收效甚微，據統計，接近1/3的企業信息化建設效果是不理想、不成功的。
由于建設的項目越來越大，越來越復雜，綜合國內外企業ERP項目的實施情況，可將其成敗影響因素歸結為以下十大種類：對變革的抵抗，領導支持不足，不實際的期待，項目管理不強，變革原因說不清，項目隊伍技能不足，范圍失去控制，缺乏變革管理策劃，沒有以流程為本，信息概念脫節等(李東，2002)。可以概括為以下十一種主要風險：動機風險，管理變革風險，組織風險，技術風險，服務商選擇的風險，合同風險，實施風險，時間風險，人員風險，使用和維護風險，發展中的風險(Summer M，2000)。
2．建立模型。包括給定訓練集、初步測試結果、求解風險因素權重、求解最優可控因素和模型檢驗五個方面內容。
第一，給定訓練集。
T={(x1，y1)，(x2，y3)，...，(xi，yi)}∈(x×y)1 (1)
其中Xi∈X=Rn，X為輸入空間，空間中的每個點由n個屬性組成，這里n=11，代表中小企業實施ERP整個過程中存在的十一種主要風險。yi∈Y={-1，1}，i=1，...，1。y是樣本的類別，設理論分析企業實現ERP成功為y=1，失敗為y=-1。構造函數，以便用分類函數
f(x)=sgn(g(x)) (2)
推斷出輸入x對應的y值。
首先通過訓練樣本集l1與i2各樣本的屬性值，求解函數g(x)中參數Wo與b的值，得到函數g(x)=wo·x+b的表達式。
第二，初步測試結果。
在求得初步的預測公式后，用測試樣本集進行檢驗，檢測函數的合理性，得到最終的分類函數。輸入企業的風險值Xo=(a1a2...a11)T，a1代表第j類風險度量值，得到y值。如果y=1，認為企業引進此ERP項目可以成功；如果y=-1，則需要進行認真分析，控制風險度。
第三，求解風險因素權重。
構造n階矩陣C，同樣n=11，令C=E·Xo，其中E為11階單位矩陣。
D=wo·C (3)
D=(d1d2d3d4d5d6d7d8d9d10d11)，即為11維行向量。
令ai=(ai1，ai2，...，aii，...，aij)，當i≠j時，aii=0，aij=a，ai(i=1，2，...，11)代表11個分向量。
由公式(3)、(4)、(5)可以得到11個分向量與分超平面法線的夾角。進而推出分向量與超平面的夾角，從而求得分向量與法線的夾角αi，即為兩者所在空間直線的夾角的弧度。值越小，趨近于0，說明此風險對項目實施成敗具有很大的影響，應該重點控制。相反，如果夾角趨近于pi/2，說明此種風險因素對項目實施成功與否的影響比較小。
第四，求解最優可控因素。
設Wi(0≤Wj≤1)為各因素所占的權重，計算如下：
根據企業的綜合實力，評估企業實施ERP各風險因素的可控度，用ki，ki∈[0，10](j＝1，2，...，11)表示，結合上述得出的W，則：
Wj＝Wi·kj(7)
最終求出最優可控因素，即Wj(0≤Wi≤10)中的最大值，那么第j個風險因素就是企業最優的可控因素。對于各因素的安全范圍，可以通過d/cosαi得到，其中d為此輸入到分類面的距離。
第五，模型檢驗。
層次分析法是美國數學家薩蒂在20世紀70年代提出并逐步完善的一種簡易實用的決策方法。它是一種分析多目標、多準則量化、將人腦分析方案的過程數學化、定性與定量相結合的系統分析方法(郭立夫、李北偉，2006)。在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。實施ERP面臨主要風險的遞階層次結構如圖1所示。
圖1 信息化風險因素層次分析模型
通過衡量各類風險的重要性，使企業在分析結果不可行的情況下，通過調整若干風險項，使項目逐步達到可行。這里，只需要利用層次分析法的層次單排序權值即可。與上述模型進行比較，所得結果一致。
結論
ERP系統的實施，為中小企業進行信息實時處理、作出相應的決策提供了有利條件，并能夠對歷史數據進行積累，使企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化，企業的內外業務流程保持信息的快捷通暢。然而，由于ERP項目規模巨大，許多企業并沒有得到預想的效果。
對于中小企業實施ERP系統，本文提出了一種新的評估控制模型，結合支持向量機對整個過程中面臨的風險因素進行量化評估，得出某個企業在實施ERP前的預期成敗，對于關鍵可控風險因素進行綜合排序，利用層次分析法進行檢驗，并得出各類風險的安全范圍，為企業做好風險控制工作，保證ERP項目的成功實施提供依據。
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