截至2006年6月底，中國中小企業已經超過4000萬戶，占全國企業總數的99.6%。盡管其中已經有超過40%的企業正在或已經進行了信息化改造，然而74%的中小企業信息化投入占銷售收入的比重還不到1%，81%的中小企業IT技術人員少于5人。中小企業的信息化似乎陷入僵局。
從信息化的決策、實施、維護，到中小企業高層、中層、基層，不同方面各個層面都可能出現影響中小企業成功實施信息化的"恐怖分子"，其中有五大"恐怖核心"需重點攻防。
恐怖核心之一:"把信息化當作奢侈品"
奢侈品的共性是什么?貴、炫目、華麗、身份的象征、不太具有實用性及性價比偏低。信息化不是奢侈品，并不是資金投入、項目運行就意味著企業已經成為前程遠大俱樂部的一員。信息化不是企業的形象工程，最終它應該為企業實現最大化的、持久的利潤。
世界經理人網站的"e化管理"討論區有一個非常受關注的話題:"小工廠需要ERP嗎?"。一個小工廠的總經理非常喜歡ERP，但是其他同事認為該工廠并不需要ERP。他們認為，工廠客戶、供應商數量少且較固定，產品種類、物料品種都只有幾種，生產銷售一直很穩定，完全沒有必要上ERP。總經理并不死心，于是在世界經理人網站求助于其他經理人。
總經理"喜歡"，并不是企業實施ERP的充要條件。事實上，還有很多企業存在類似問題。他們的通病在于將目光越過企業自身而過分關注各種信息手段的可能性。可能性僅僅是可能性，用頭痛粉來治胃痛，只會白白苦一場。
在考慮是否需要信息化之前，經理人必須頭腦清醒目標明確，至少要做好三件工作:
*內部調查，用數據說話，找出桎梏企業進一步發展的關鍵障礙。
*企業上下應認清自身發展的階段，以及將來的發展計劃。
*從決策層到執行層再到基層員工，大家必須就是否信息化形成一致意見。
恐怖核心之二:"價格決定一切"
"只買貴的，不選對的"或是"多快好省建設信息化"，是中小企業在選擇信息化設備和方案時容易陷入的兩種極端狀況。
前者往往迷信全面信息化的強大功能，以至于忽略了其中可能存在的風險而盲目投入大量資金。這樣做最好的結果可能是利用了系統的一小部分功能，而閑置其他大部分資源。而更大的可能是該產品在企業出現"水土不服"的癥狀，這不僅意味著投資回報為零，原本被寄予厚望的信息化系統還可能變成拖累企業的"爛尾工程"。
漳州光岳機械有限公司王總經理說，我們當然希望信息化，但成本是最大的問題。很多中小企業由于預算少、力量薄弱，因此在選擇產品的時候會傾向于簡單易用的低端產品和方案。對于這種做法，IBM大中華區副總裁兼工商企業部總經理鄧小聰并不認同。
鄧小聰認為，價格的確是中小企業選擇是否信息化和如何實現信息化的敏感因素，但不應該把它作為核心要素，企業應該更多關注總體擁有成本(TCO)而非單純的價格。花1000塊錢買的產品在當下解決了問題又節省了資金，可是由于產品延展性低，第二年就不能用，追加投資的成本可能會高過大企業的信息化投入。因此中小企業在考慮價格因素時，要將中、長期的回報率同時考慮進來。
在選擇信息化的方式時，經理人要讓好鋼用在刀刃上，必須牢牢抓住三個關鍵因素:
*企業現狀與愿景
*信息化的投入產出比
*產品的適用性和延展性
假如價格成為產品選型的最關鍵因素，中小企業就應該考慮其他的新的模式，如租賃、外包或是最近興起的在線服務等，通過協作創新實現IT能力最大化。
恐怖核心之三:"技術與觀念兩張皮"
廣東東莞一家著名的玩具OEM廠商本是工廠，開始拓展自有品牌業務以后，在財務、采購、庫存、市場等各個方面都出現混亂狀況。企業導入ERP之后曾經有過一段蜜月期，但混亂的情況又慢慢出現。管理者希望通過ERP解決實際問題，但同時認為ERP只是一套工具軟件而已，依然堅守之前的管理理念。
OA?ERP?CRM?BPM?PLM?……并不是所有的人都能面對一堆專業術語和統計數據而面不改色。很多中小企業的經營者除了恐懼信息化投資失敗之外，還對于陌生的技術理念產生距離感。
曾就職于惠普、施樂等多家著名跨國公司、現任think-bnk網站執行董事的劉耀宗認為，管理者不要用技術的思想進入信息化，要用管理的思維去解決想要什么。也就是說，應該管理為先而非技術為先。技術是實現管理思想的手段，信息化應該是管理思想的貫徹和管理體系的轉型，而不只是建立企業技術框架。
要把技術與觀念結合起來，有內部和外部兩個層次的含義:
外部:求助于咨詢公司與好的服務供應商，把管理者的管理概念與系統背后的管理理念結合起來。
內部:項目上馬前的溝通和培訓工作至關重要，項目上線成功以后也應該通過不斷的溝通和培訓工作為系統的改良和修正提供支持。
恐怖核心之四:"一切依靠領導"
大部分人都認同信息化是"老板工程"。只有得到企業領導層的高度重視和強力推進，迅速配置企業信息化所需的資金、人力和制度資源，信息化才能真正落到實處。
但是情況并非如此簡單。正如前文所提到的那位總經理，他個人推崇ERP，卻遭到了其他同事的一致反對。假設該企業正處于快速發展期，亟待通過ERP系統完善企業的資源分配，總經理能不能順利推行ERP上線呢?
北大縱橫管理咨詢公司的洪玫認為至少有60%至70%的員工認可和需要信息化，信息化才有可能成功;如果有一半以上的員工不支持，說明企業信息化的時機尚未成熟。
領導層或者說決策層的態度是導向性的力量，而中層管理人員和基層員工則是執行性力量。領導層帶領著企業的信息化方向，同時也需要來自中層和基層的鼎立配合;中層經理人在執行信息化項目時需要得到上級的堅定支持和員工的認真執行;基層員工除了執行之外，還應該與上級溝通在執行過程中遇到的各種問題，以便領導層和中層調整方向和方法。
技術不能決定一切，價格不能決定一切，領導同樣也不能決定一切。經理人在推行企業信息化的過程中必須做好溝通的工作，不僅僅是與咨詢公司、服務供應商溝通，還應該在企業內部建立通暢的溝通渠道。
恐怖核心之五："信息化的效果最好能立竿見影"
一家手工木制家具企業從過去的十幾名員工的規模擴展到現在的1000多名員工。拓展過程中，企業曾采用過OA智能化辦公系統，在物資、人力成本管理上的即時效果讓經營者非常滿意。等到企業進入快速發展期，面對遍布全國的銷售服務網絡需要導入CRM系統時，近一年時間還沒有看到財務上的明顯變化。管理者對此感到焦慮不安。
中小企業的經營大多靈活，面對市場的變化總是能迅速做出反應，對于需要時間和反復調試的信息化產品缺少大企業那樣的耐心，或者由于市場變化太過于迅速，以至于系統不能適應這種劇烈變動。因而，一些中小企業面對信息化裹足不前，而另一些則是折戟而歸。
對于外部市場環境變動過大的企業，不推薦盲目信息化，通過基礎的Email系統或其他簡單的網絡平臺夯實信息化的基礎是上上之選。
而對于缺乏耐心的人還能說什么呢?
靜下心來，通過與咨詢公司和服務供應商的溝通來找出問題的癥結。如果問題不是自己太缺乏耐心，而是產品選型有問題，或是服務供應商在構建系統的時候出現失誤，就必須馬上"棄暗投明"。
信息化是不可抗拒的趨勢，但是加入信息化陣營的方式和時機則各有不同。不管怎樣，從企業自身出發，以企業的永續發展為目標，時刻保持清醒的頭腦，是經理人引領中小企業信息化成長的基本法則。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1081984077.html
相關文章
