一、整合、集成和流程再造的異同 

    “整合”和“集成”的英文術語同為“ integration”，它來自于integer 這一詞根， integer 來自于拉丁語的詞根“in ”（內部）和tangere（聯系），所以，整合和集成都具有內部相互聯系、 融合為一個整體或一體化的含義。 

    我國的“資產重組”這一概念與國外文獻并沒有嚴格對應的術語，由于兼并和收購（mergers & acquisitions）是我國企業資產重組的主要形式，所以，可以把兼并和收購看成是資產重組的相近似的術語，簡稱并購。并購活動的主要目的是實現企業的一體化或是多元化戰略，例如可以通過對同行業企業的并購（橫向一體化）來實現企業規模經濟和建立一種競爭優勢，也可以通過對原材料供應企業或者是產品經銷企業的并購（縱向一體化）來使交易內部化和降低交易費用。并購活動也可以實現企業多元化的戰略選擇，多元化包括相關多元化（在與主業相關的領域內進行多元化經營）和無關多元化（進行跨行業的多元化經營）。從國際經驗看，跨行業經營成功的例子不多。正因為如此，美國本世紀90年代的并購活動不再重蹈60年代跨行業并購的覆轍，而是圍繞回歸主業和專業化經營來進行。 

    資產重組和重組整合是一枚硬幣的兩面，如果說我國企業的資產重組不僅是資產、產權、債務、業務和人員的重組過程，而且也是經營思想、管理制度、組織經驗和企業文化的重新組合，那么，重組整合就是不同質的資產、不同的權利主體、差別性的業務，以及不同的觀念、行為準則和行為方式有機地融合為一體，形成某種企業能力的過程。企業能力包括了兩個重要的方面，一是預見能力，即企業高層領導對潛在機會的把握能力，涉及戰略選擇和業務整合；二是一線執行能力，涉及決策結構、員工激勵和協調等問題。制度整合就是要形成這方面的能力。所以重組整合的兩個關鍵方面是業務整合和制度整合。 

    “集成”的技術基礎是以計算機技術和網絡化為標志的信息技術，信息技術（it）和信息系統（is）的發展促進了企業的變革。文卡特拉曼（n·venkatraman）認為，這種變革的程度及其所獲得的潛在利益（效率）的大小，可通過五個應用層次來描述，即局部利用、內部集成，業務流程再設計、企業網絡再設計和業務范圍再定義。第一和第二個層次對企業的變革是漸進性的或改良性的，因而獲得的潛在利益也相對較少，后三個層次對企業的變革產生劇烈的、革命性的影響，因而獲得潛在利益較大。這就是說，如果信息技術只是疊加在現存的組織狀況（特別是策略、結構、流程和文化）上，那么它獲得的利益是邊際性的。可以看出，文卡特拉曼把內部集成視為改良性的企業變革，同時認為，內部集成包含了兩類集成：技術的相互連接和業務流程的相互依賴。前者是指不同系統通過一個共同的信息技術平臺相互連接和共同操作；后者是指組織作用和責任在經營的不同職能部門的相互依賴（文卡特拉曼，1994）。 

    但是，正如薩維奇（chares m.savege）所說， 集成不能僅僅看作是相互聯系和相互依賴，如果僅是這樣，組織就與原來沒有多大的區別。集成改變了組織的工作方式。在原來的企業中，各個部門以“部分集合”的方式工作，即它們僅看到自己部門內的活動，不會去考慮其他部門的問題，而高層領導對基層發生的事情也只有片面的理解。集成的真正任務是將它們組合在一起，將企業內部和企業之間創造性的思想彼此聯系，以迎接整體的挑戰和機遇。集成與網絡化相互補充，它們表示正在進行的過程。集成的過程就是人力資源網絡化的過程，它把我們的想象和知識連接成網絡，以使我們可以對具體的機會采取決定性的行動（薩維奇，1996）。 

    流程再造（process reengineering ）按文卡特拉曼的劃分屬于信息技術促成企業變革的第三層次，這是一種劇烈的、革命性的變革。企業流程再造論（BPR）的先驅邁克爾·哈默（michael harmmer）在其與詹姆斯·錢皮（james champy ）合著的《再造企業》（reengineeringthe corporation）一書中也認為， 流程再造是為了顯著地改善經營而對業務流程進行徹底的重新設計，并認為定義中最重要的關鍵詞是“徹底的”，強調從根本上重新思考，全部推倒重來的變革風格（哈默和錢皮，1993）。后來哈默在其另外一本關于流程再造的著作《超越改革》（beyond reengineering）中承認，改革的徹底性，不管如何重要和令人振奮，并不是它的最重要的方面。流程再造定義中最為重要的關鍵詞是“流程”（process）， 即一套完整的貫徹始終的共同為顧客創造價值的活動。為什么要進行流程再造，哈默認為，工業革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意力改進這些任務的績效，任務以及建立在任務上的組織形成了工業社會的基石。這樣就產生了兩種重要后果：其一，依據勞動分工和管理分工進行任務劃分，為簡單的人創造了簡單的工作職位而不可避免地導致了復雜的、結果執行得很糟的流程。其二，當人們專注于任務時，就不會關心整個流程，不會關心流程產生的結果及這種結果為顧客帶來的價值。員工們的注意力就會集中在“上司、活動、任務”上面，而不是“顧客、結果、流程”上面。這樣兩種后果是導致許多企業表現不佳的主要原因。 

    從上述關于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它們都是與一體化有關的概念。它們的差別在于，重組整合貫穿于整個工業社會，它體現出人和資源的調整和再調整以及一體化的連續過程。整合并沒有對建立在勞動分工和管理分工基礎上的嚴格等級組織結構、順序工作和嚴格定義的任務、以及指揮和控制的管理原則提出挑戰。一體化主要圍繞規模經濟、范圍經濟、交易內部化這樣一些經濟原理來進行的，這些經濟原理的基礎是分工和專業化。集成是產生于晚期工業時代的一個邊緣性的概念，說它是一個邊緣性的概念是因為，如果把集成僅僅看作是技術相互連接和業務流程相互依賴，而不觸動工業社會企業的基本管理原則和組織形態，那么，正如文卡特拉曼的劃分，集成屬于工業社會中企業的一種改良。如果像薩維奇那樣把集成看成是人力和知識的網絡化過程，目的是在組織內和組織之間建立多個功能交叉的團隊，那么，集成已經涉及到網絡組織，屬于后工業時代的組織形態。流程再造可以看成是對工業時代形成的勞動分工和管理分工的整合和一體化過程，因而它必然是對傳統等級制企業和管理原則的一種反叛和革命，從本質上說是屬于后工業社會的。 

二、我國企業重組整合的基本方向 

    根據中國經濟存在的問題和企業當前的狀況，我認為，我國企業戰略性重組應該解決三個問題：一是要解決重復建設和重復生產所導致的企業規模不經濟、產業集中度較低、產品競爭力不強和企業間惡性競爭的問題；二是要解決國有經濟退出競爭性行業，把資源集中于控制某些重要領域和關鍵行業，以及改善企業的經營機制；三是要解決結構調整和結構優化的問題，促進產業高度化和科技創新。所以，優化結構、改善企業經營機制和增強企業競爭力是我國企業資產重組要達到的三項主要目標。實現上述目標的關鍵在于重組整合；業務整合和制度整合是重組整合的兩個重要方面。 

    我國經濟在1996年以前是數量擴張時期，為彌補計劃經濟時期遺留下的短缺空間，一些競爭性的行業，如家電、棉紡織、輕型汽車等出現大、中、小型企業并行發展的格局。雖然各行業產量排名前幾位的企業規模明顯擴大，競爭力增強，但其擴張速度不能跟上行業總規模的超常規高速擴張。同時，這些行業存在數量眾多的中小型企業，由于達不到規模經濟，產品缺乏競爭力，處在難以維持生計，處境日益惡化的狀態。在國有企業戰略性重組中，業務整合的重點是形成規模經濟和培植企業核心能力。 

    規模經濟是指倍增生產能力而不會倍增其生產成本，因而成為“成本領先“（cost leadership）戰略的基石， 而成本領先是波特認為能夠產生競爭優勢的三個基點之一。圍繞規模經濟進行業務整合可以分為三個層次：第一層次是圍繞生產設備的規模經濟進行整合。生產設備的規模經濟產生于固定資產的不可分性（indivisibility），即一些基本的生產條件（如廠房、專用設備等）不隨產量的變化而改變。第二個層次是圍繞工廠規模經濟來進行業務整合。工廠規模經濟包含生產設備規模經濟和操作成本的規模經濟，后者指操作者的專業化有助于提高操作熟練程度并且積累生產經驗，有利于降低生產成本。第三層次是圍繞企業經濟規模進行業務整合。企業經濟規模指多個工廠組成的一個企業可以共享銷售渠道、售后服務系統、研究開發機構等，從而降低成本。通過資產重組整合多個工廠的業務，可以迅速達到企業規模經濟。 

    近年來我國彩電行業發生了頻繁的資產重組，其業務整合大多圍繞規模經濟來進行，并且取得了較好的效果，其中特別值得一提的是康佳電子。康佳于1993年開始采用對目標企業進行資產剝離，合資組建公司的重組方式，先后組建了“牡康”、“陜康”、“安康”、“重康”等合資公司。在這些資產重組的過程中，包含了三個層次的規模經濟整合：剝離出目標企業的有效資產，再投入一部分設備和儀器，實際上是圍繞生產設備規模經濟層次進行的業務整合；利用目標企業原有的部分熟練工人，輸入康佳品牌和管理經驗，很快使彩電產品達到一定規模，完成了工廠規模經濟層次的業務整合；四個合資工廠再加上康佳原有生產基地，實現了包含多個工廠的企業規模經濟層次的業務整合。從康佳的成功經驗我們可以總結出，圍繞規模經濟進行業務整合要獲得成功的條件是，優勢企業必須具有同行業或相關行業的組織經驗、品牌和組織資本，后者被定義為企業所專屬的信息性資產。 

    圍繞核心能力來進行業務整合是保證資產重組成功和增強企業競爭優勢的另一重要方面。所謂核心能力是指企業內一系列互補性的技能和知識的結合，從而形成在一項或多項業務中達到一流水平的能力。中國有許多企業缺少的不是資金而是核心能力，往往是哪個領域賺錢就往哪個領域投資。由于缺乏核心能力，因而很難做得深入和精進，一旦市場發生變化，這類企業就陷入困境。企業的核心能力可以通過企業內部的孕育和演化來培植，也可以通過資產重組來獲得或者是增強。 

    青島海爾通過兼并的方式，把其名牌運作和市場銷售這一核心能力延展到家電生產的大部份領域，整合出包括洗衣機、電冰箱、空調等“白色家電”和電視機等“黑色家電”，以及小家電產品等20 個門類、5000多個品種的業務組合。但是，名牌運作和市場銷售能力并不是像有的企業所理解的簡單地依靠廣告宣傳就能形成。密集的廣告宣傳可能造成一時的轟動效應，但如果沒有核心能力支撐，最終會是曇花一現。海爾的名牌運作和市場銷售這一核心能力實際上是協調各種技術、生產技能、管理和銷售的綜合性知識，它包括整套被消費者“認可的家電銷售程序化服務模式，依托于市場的國際化高科技開發網絡，“日清日高”管理法（overall every control and clear）， 零缺陷質量管理等等。 

    許多企業資產重組的效果不佳，很重要的一個原因是業務整合不好，新的業務組合或者是不僅不能促進原有主業達到規模經濟，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心業務。 

    制度整合是重組整合的第二個重要方面。什么是制度？其內涵和外延是什么？張宇燕認為，習慣和規則構成了制度的內涵。對于經濟體制而言，制度的外延有三項：所有權關系。經濟決策結構和經濟協調方式。制度就是體現在上述三個領域內的習慣和規則（張宇燕，1993）。這樣一種對制度的看法，很符合我們所討論的制度整合問題。對于企業制度而言，其外延包括了四項：產權關系、治理結構或決策控制方式、協調方式和激勵機制。其中，產權關系是最基本的，它決定著治理結構并且影響激勵機制，而協調方式不僅與其他制度交織在一起，更為重要的是它依賴于人們選擇什么樣的技術。通過制度整合來增強重組企業的一線執行能力，就是以產權整合為基點，對激勵機制和協調方式進行一體化的過程。 

    在產權關系的整合過程中，困難的不是國有資產退出企業的資產評估和作價或債權的處理（如債轉股）等問題，而是不同企業制度下的產權主體。經營者和職工所具有的不同習慣和規則有機融合或一體化問題。在這里，習慣是指人們在熟悉的環境中處理問題時所遵循的有效行為方式，而規則是指某一群體成員必須共同遵守的行為規范。對國有企業職工來說，制度整合的重點是按公司法確定職工應有的地位和權利，通過建立新的規則來整合“端鐵飯碗”、“吃大鍋飯”的“所有者”的觀念和行為方式。這一整合過程中應輔以對國企職工轉變身份的經濟性補償和建立能夠產生較強激勵的晉升、工資制度和較穩定的雇傭關系。對國有或國有控股企業來說，通過股權出讓降低國有股權的比重，或是通過債轉股引入銀行或金融資產管理公司這一外部監督者，都可以對所有者代表行使監督和控制權產生有效的激勵。對經營者來說，制度整合主要圍繞企業家遴選機制和轉變國企傳統的激勵方式，如控制權回報、在職消費等，把隱性的報酬制度變為顯性的形式，如年薪、獎金、分紅以及能產生較長激勵的股票期權等。 

    協調方式或信息體制的整合標準是信息效率性， 這是哈維茨（huriwicz，1960）提出的評價一般協調機制的標準，即以預期費用最小化為原則來選擇企業內部的信息體制。信息體制的效率性取決于系統振蕩、個別振蕩、技術互補性還是競爭性等因素。系統振蕩是指一種不確定因素會影響到所有業務部門，而個別振蕩指僅影響本業務部門。如果一個企業個別振蕩占的比重相當大，有效率的信息體制就應當是分散化的信息體制，并在企業內實施分權。如果一個企業系統振蕩占的比重極大，則須考慮各部門之間在技術上是互補關系還是競爭關系，互補性高的技術，部門間的協調更重要，共同信息體制和信息共享是一種較好選擇。相反，競爭性高的技術則選擇分散化信息體制（青木昌彥，1999）。誠然，一個企業現存的管理體制會對信息體制的選用產生限制，但是，制度整合最終只能服從市場需求和為顧客創造價值這一企業目標。

三、我國企業是否需要集成和流程再造 

    1973年丹尼爾·貝爾在《后工業社會的來臨》一書中把包括中國在內的亞洲國家劃入前工業社會。中國經過20多年的發展以后應該說已經處于工業化中期。如果這一判斷無誤的話，那么，那些屬于后工業社會或者至少是產生于晚期工業社會的概念適不適合中國？或者提出這樣的問題：中國企業是否需要集成和流程再造？我想用一個類似的問題來間接回答，這就是，處于后工業社會的發達國家還需不需要規模經濟？ 
 
    美國福特公司在本世紀20年代成功地推出了t型車， 采用的是單一車型的大規模生產方式，從而大幅度降低成本而獲得成功，福特主義（fordism）成為規模經濟的象征。在本世紀80年代以后， 世界進入了全球性生產能力過剩和消費者需求多樣化的時代。西方很多學者認為，規模經濟的條件是具有持久、穩定的巨大市場需求，在需求多樣化和消費熱點易于轉移的時代，規模經濟的概念已經過時（雪恩格伯爾，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我們看到西方企業創造了許多管理方法來解決規模經濟和多品種、小批量及產品個性化的矛盾。例如，日本豐田汽車公司創造了恰及時（just in time）管理體制，通過看板制生產來解決顧客、經銷商與制造商之間，以及制造商內部各部門之間的高度協調，用大規模生產來適應顧客的多樣化需求。美國信息產業則從另外一個方向來解決這一矛盾，它們創造出大規模定制（mass customization）管理體制，盡可能使零部件標準化，生產模數化，并根據顧客的需求進行組合，由顧客導向進行銷售，用這種方式盡可能減少需要協調的地方。這樣一些靈活的生產方式和管理體制就是后福特主義（ post－fordism的特征。可見，西方企業進行了“既此又彼”的實踐，后福特主義生產方式仍然可以創造出規模經濟效益，后工業社會的生產方式也可包容工業社會的生產方式。 

    1996年以后，中國經濟出現了過剩的特征，市場競爭日趨激烈，并朝著消費者需求多樣化的方向發展。在這一背景下，我曾認為中國企業處于福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬，即是說，中國企業大規模生產方式還沒有得到充分發展又面臨著適應消費者的多樣化需求的靈活生產方式的挑戰，因而陷入一種兩難的尷尬局面。這種想法實際上是一種“非此即彼”的思維方式。毫無疑問，中國企業需要發展大規模生產和實現規模經濟，這是本文上一節的結論，但是，這并不排斥我們采用“集成”和“流程再造”這樣一些管理思想。事實上，集成和流程再造的一些基本因素已在我國企業中萌芽。 

    在計算機和網絡化迅猛發展的今天，中國許多企業已經實現了信息技術的局部利用。例如，采用計算機輔助設計和輔助制造（cad／cam）來縮短產品的生產周期，建立客戶服務中心（800 cal1 center ）增強與顧客的聯系，建立局域網（intranet）來解決企業管理的各類問題，實現辦公自動化（office automation）， 以及通過廣域網（internet）建立電子商務系統（e—business）等。在這種基礎上， 一些企業開始有了集成的要求，并且開始建立計算機集成制造系統（cims），許多大學和研究機構建立了cims研究中心幫助企業實施這一計劃，四川大學就有一個這樣的研究中心。 

    另一方面，信息技術（it）和信息系統（is）在企業重組整合中發揮了重要的作用。企業利用信息技術進行業務整合相當成功。四川金鳳股份通過并購的方式參與國有企業改制和資產重組，在4 年多的時間里成功地進行了9次并購活動，盤活了近3億國有資產，安置了3000多國企職工，資產由3000萬元擴展到2.5億元，股本由306萬元擴充到1.2 億元。但是，重組企業的業務結構為普通食品加工和小化肥，很顯然，這樣的業務結構是不能保證資產重組的最終成功并促進企業發展的。金鳳股份依靠信息技術和信息系統把握了產業發展趨勢，確立了“農業現代化產業”這樣一個業務發展方向，最近與銀廣廈再次進行資產重組，建立廣廈金鳳現代農業股份有限公司，在原有業務結構的基礎上整合出高科技農業產業一體化的業務組合：引進美國jersey系列蘆筍種子， 建立5萬畝蘆筍種植基地，建立蘆筍綜合加工廠，包括速凍、罐裝、枝葉萃取和健康食品四條生產線；引進國外先進的超臨界co[,2]萃取裝置和技術，生產綠色天然香精、動植物精油、食品添加劑和中藥藥品等。廣廈金鳳是我所見到的使用信息技術最早，并且從中獲益匪淺的企業之一，雖然這個企業目前并沒有進行計算機集成，但是他們利用信息技術對業務進行整合，可以說是信息技術促成業務范圍再定義的先聲。這樣一些情況預示著中國企業對信息技術的應用必將進入更高的層次。 

    在我國未來的一段時期，國有經濟戰略性重組、結構優化、產業高度化和科技創新是經濟發展的主題，分工和專業化仍然是推動這些轉變的利器。但是，這不等于說我們可以無視工業社會的分工模式所形成的不合理流程和諸多弊端。盡管流程再造目前在我國尚處在推介的階段，但是我們已經看到中國一些企業在革除工業社會分工模式產生的弊病方面已接近流程再造。寶山鋼鐵公司的“作業長為中心”的基層管理模式就是一例，這樣一種管理模式實際上已經觸動建立在傳統分工基礎上的等級組織結構、順序工作和嚴格定義的任務等工業社會的組織特征。作業長接受上級的“權力委讓”按照“工序服務”和“專業搭接”的方式工作，采用“運營組織”的機制推行全員管理，建立職務與資格的雙軌制，形成以人為中心的管理模式。作業長接受上級7種權力委讓，進行8種業務管理；而工序服從是按工序的重要性決定作業長的權力，工序地位決定了誰說了算，因此，作業長可以領導作業長；專業搭接則是為了防止分工界面發生漏洞，在明確分工之間形成協作和相互滲透；職務、資格雙軌制創造了培養作業長，以及在必要的情況下頂替作業長的后備人選。可以看出，作業長制及其權力委讓，工序服從和專業搭接實際上是對傳統工業社會分工進行的一種整合或者說一體化，而分工的整合則是流程再造的實質性內容。這種管理模式中雖然未出現“流程”這一術語，但是，作業長和全體工人的注意力已不再集中于“上司、活動、任務”，而是關注生產的結果，關注整個生產過程，及至顧客的需求，這正是流程再造要達到的效果。所以，我把寶鋼的這種作業長制看做是中國企業流程再造的萌芽形態。 

    如果我們從“既此又彼”的觀念看問題，中國企業的福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬就可以迎風消散。我們可以明確回答，我國企業既需要通過發展分工、專業化、規模經濟、范圍經濟等這樣一些提高工業化程度的生產方式，也需要吸收和發展后工業社會的管理思想和生產方式。特別是我國當前正處在國有經濟布局戰略性調整和國有企業戰略性改組的時期，戰略性重組也是企業進行集成、流程再造的最好契機，引入集成和流程再造的觀念可以提高重組整合的程度，增強重組的效果和企業未來的競爭力。

核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：業務流程整合、集成和流程再造及其現實意義

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1081984101.html