20世紀90年代初。美國加特納公司(Gartner GroupInc)首先提出了企業資源計劃(EntERPrise Resource Planning，ERP)這一概念。ERP是把物流、財流、信息流、人流集成一體的企業管理軟件。ERP的功能模塊不僅可以應用于生產企業的管理，也可以應用于非生產企業領域，例如公益事業的企業導入ERP系統進行資源計劃和管理。典型的生產制造企業的ERP系統功能模塊包括財務模塊、生產控制模塊、物流管理模塊和各模塊之間的接口。通過導入ERP模塊，規范了企業業務制度，集成了企業關鍵業務流程，從而提高了企業利潤及對市場需求的反應速度，增強了競爭力。
隨著信息技術的迅速發展，信息技術大大加快了制造企業現代化與信息化進程。自20世紀90年代以來，ERP在我國得到大力推廣和應用。由于各個企業所處的內外部環境不同，實施ERP項目所面臨的風險各不相同，因此企業對ERP項目實施的風險管理也不盡相同。
1 ERP項目全過程風險管理
目前，專家學者對“風險”的理解基本可以歸納為2種定義：①風險是損失發生的不確定性。即風險由不確定性和損失2個因素構成。②風險是在一定條件下，一定期限內，某一事件的預期結果與實際結果之間的變動程度。變動程度越大，風險越大；反之則越小。項目風險是指由于項目所處環境和條件的不確定性，項目的最終目標背離項目相關利益主體的期望，給項目相關利益主體帶來損失的可能性。產生項目風險的原因很多，主要是由于項目團隊不能實現準確預知所有干擾項目未來發展的因素、發展方向和影響程度。項目的一次性特點導致了風險的不重復性、無法彌補性和后果的嚴重性。
全過程風險管理是使用系統的、動態的方法對風險進行控制。全過程風險管理可理解為ERP實施前、ERP實旅中和ERP實施后3個階段，每個階段都包括項目風險管理規劃及風險識別、分析、應對和監控等過程。項目團隊根據ERP項目所處的不同階段。通過對可能遇到的風險進行風險識別、風險評估，并以此為基礎合理地采用多種管理方法、技術和手段對實施ERP中涉及的風險施以適宜的應對策略和有效的監控。從而有力地控制風險．妥善處理風險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現目標的方向發展。
2 實施前風險管理
2.1 引進ERP理念．提高企業整體認識水平
在引進ERP項目之前，企業應提高全員對ERP理論的認識水平，可以從以下幾個方面了解ERP系統：優秀的ERP軟件及供應商；ERP的全部功能及實現方式；ERP，能幫助企業解決什么問題；實施ERP項目需要的技術力量等。對ERP理念的充分認識是估計企業需求、收集企業問題、明確企業投入上限、確定企業評價體系的基礎。可以根據企業文化采取合適的措施提高企業人員對ERP的認識。提高企業整體對ERP理念的認識必須以中層管理人員為主。
下面以S公司為例，說明基本功夯得越扎實，實施ERP項目的成功幾率越高。
實施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企業信息化現狀。S公司根據公司已有的生產計劃管理系統，收集大量資料分析MRPII／ERP的異同，把生產計劃管理系統、銷售系統與財務系統這些主要系統中信息孤立、報表數據不一致等不能滿足管理決策層用于參考的情況作了詳細匯報和分析。企業領導認真考慮引進ERP的必要性。評估引進ERP的適當時機。其次，向員工灌輸ERP理論，企業購買了一批介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規定的時間內讀完并交流心得體會，計人績效。最后，了解ERP實施現狀。s公司引進了ASP、Oracle、用友、金蝶、神州數碼、微軟等多家供應商，讓其分別介紹ERP的功能及實現方式。供應商介紹產品后對企業提出的一些問題給予了不同的解決方案。之后。由企業技術部門收集主管及各部門的問題和關注點，充分了解ERP的全模功能及實施ERP的重點和難點后，形成選型評價體系，并通過公司評審。通過多家供應商介紹不同的ERP產品，公司領導和骨干人員對ERP理論和ERP系統的認識更加專業。ERP實施思路更加清晰，視角更廣。公司上下對實施ERP的熱情空前高漲。這些都為S公司順利實施ERP項目打下了良好的基礎。
S公司的例子表明，在實施ERP項目前，有意識地控制風險及采取細致、有效的動員方式，不僅調動了企業全員的積極性，堅定其實施ERP的決心。還為后續擬定實施目標、實施內容及進度控制等打下了扎實的基礎。
2.2明確企業需求，確定投入上限
由于電子制造業與服裝業、物流業、貿易業的生產方式不一樣，離散型企業和流程型企業的生產管理模式不相同，事業型組織結構與直線型組織結構、矩陣型組織結構的管理模式也有差異，因此實施ERP的方式也不同。企業需要根據其生產類型、組織結構、規模大小等明確實施ERP系統要解決的問題及問題的輕重緩急、收效高低．確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產品。
企業必須根據自身的規模，選擇合適的ERP產品。中型企業可以選擇神州數碼易飛、用友ERP U8、用友ERP U9、金蝶K3、People Soft等軟件。對大型企業可以選擇SAP、ORACLE、神州數碼易拓、用友NC、金蝶EAS等軟件。同時。要正確估計投入上限。在實施ERP項目的過程中，由于進度、顧問費用等風險。導致項目費用不可控．投入費用控制不好會導致企業實施ERP以失敗收場。
各企業的實際情況不同，因此必須在投入環節進行詳細估算，選擇適合本企業的ERP軟件。可以參考同一行業、同一生產類型企業的成功案例，但絕不能生搬硬套。否則將給企業帶來風險。
2.3制定評價體系，實地考察成功案例
ERP的選型必須秉承“只買合適的”原則，從軟件功能和軟件供應商方面分別制定適合企業自身情況的評價體系，根據重要程度設定合適的權重。并根據各部門對該評選項的關聯度設置不同的權重。
(1)軟件功能方面：權限管理和財務管理是否適合組織架構的縮小和發展；生產計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；生產線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權限管理是否精細到采購員、某種物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于l；在系統維護方面，應考慮企業技術團隊是否能在本地獨立地進行二次開發，是否具有強大的報表功能，與企業信息化基礎架構的融合程度，以及用戶體驗等。
(2)軟件供應商方面：供應商規模；產品的購置費用；產品在當地類似企業的成功案例；供應商提供的顧問人數、專業水平和穩定性；供應商的實施方法論；供應商在當地的服務隊伍規模；是否提供當地類似企業成功案例的實地考察；ERP相關產品的成熟度，例如人力資源、工作流、報銷管理；供應商提供的免費技術培訓人數及差旅費；供應商顧問實施費用計算方法；軟件后續的服務費等。實地考察過程中能讓企業看到產品的實施成果，可以吸取成功企業的經驗和教訓，為自己將來實施ERP提供參考，提前識別風險，制定規避措施，降低實施風險。
3 實施中風險管理
3.1確定項目實施范圍，分階段實施
項目范圍管理是指保證項目范圍所規定的工作得以順利實施所進行的所有管理過程和活動。實施ERP項目需要確定ERP實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制訂實施計劃時，根據模塊分階段實施，逐步推進。
3.2項目團隊的風險控制
3.2.1項目成員要求
實施ERP項目需要成立正式的項目管理委員會。項目管理委員會最高領導最好是企業的總經理，然后依次是供應商的高級別領導和企業的各分管領導，企業項目經理和供應商項目經理，各部門負責人，各部門的業務骨干或計算機專業人員。一個好的項目小組應包含以下成員：項目經理中至少要有一位具有豐富的項目管理經驗，以及具有專業ERP相關知識和豐富實施經驗的專家做顧問，他能在企業內部協調各部門的管理者、業務骨干及計算機專業人員州的各項工作。
3.2.2保持項目成員穩定
在實施ERP項目期間，項目成員不穩定主要表現在企業項目經理流失、供應商項目經理頻繁調動、關鍵計算機專業人員流失等。
在實施ERP項目的過程中，企業項目經理責任重大。如果是大中型企業。項目經理應由企業中層擔任，企業需要給予項目經理一定的權利，必要時高層領導公開支持項目經理的項目管理措施。項目委員會要求項目經理定期匯報項目進度與計劃及項目成果和遺留問題，這種做法可以避免因項目經理離職給企業帶來的風險。
供應商的項目經理、實施顧問也有可能在項目實施期間被調換。如果調動頻繁，會給ERP項目實施帶來嚴重風險。企業在簽訂ERP合同時，應首先考慮該問題，用合同條款保證供應商實施團隊的穩定性。
如果企業二次化程度較高，對計算機專業人員的依賴度增強，那么項目經理與業務骨干尤其是計算機專業人員的溝通就非常重要，了解計算機專業人員的需求，激發計算機專業人員的激情和創造性，是保證ERP功能得以實現的有效手段。
3.2.2.1項目成員工作量管理
實施ERP項目的同時，企業日常事務應正常運作。各部門骨干的工作量管理對保證ERP的實施具有重要作用。各部門骨干成員是實施ERP項目的重要對象，也是保證ERP功能最終有效實施的主要人員。在實施ERP項目的過程中，各部門骨干成員承擔的主要工作包括：參加ERP標準模塊培訓、參與討論流程重組、發現問題并提出合理的解決方案、試用新功能、培訓普通員工等。企業應合理調整骨干成員參與日常事務與參與ERP項目的時間、精力比例，一般保證其80％以上的精力用于ERP工作。
3.2.2.2建立良好的激勵機制實施ERP要求每一位項目小組成員積極發揮主觀能動性和創造力，共同努力，相互合作。為了達到良好的培訓效果和新流程試用效果，企業需要為ERP項目建立一套良好的激勵機制和公正的獎懲制度。S公司在每個模塊培訓結束后，都要求培訓人員上機考試，考試成績與績效掛鉤；對關鍵崗位(如企業項目經理、業務骨干)予以ERP全模實施成功后有機會晉級、提薪的鼓勵，收效很好。
3.3業務流程重組的風險控制
企業業務流程重組的風險主要包括：①企業因執行新流程的不可預知性．對安全性的保守估計。導致在業務調研中得到的數據準確性降低網。②業務流程的重組涉及部分相關人員的利益，包括重新調整職員的崗位或工作內容．調整領導的審批簽核權限范圍等。使部分人員對實施ERP持反對意見。或消極怠工，或散步消極言論等，影響了企業實施ERP項目的積極性。③由于對ERP項目的運作方式、數據流向、操作流程等不了解，使得新舊業務流程的描述產生差異。對于這類風險。應做到及時發現、盡量規避、多溝通、協商解決、達成共識。
3.4進度控制
合理制訂進度計劃。經項目經理討論后提出進度計劃，根據企業具體情況分解任務。設定每個階段的工作目標，工作任務需要具體到每一個工作日。制訂進度計劃時盡量排除休息日，此外還要注意企業的財務結賬日、工資計算日、節假日等。
項目經理堅持執行周匯報和月匯報制度。周匯報包括匯報項目進度和下一周進度安排。進度安排落實到具體時間、具體成員，約定一定期限內允許修改。定期發布進度計劃，有利于各部門調整項目成員的日常事務，保證項目團隊短期內目標明確、井然有序、協調一致。S公司實行每周周五上午用郵件發出周報，修改期限截止到下周一，執行效果很好。每月項目經理向項目管理委員會匯報項目預期、項目進度、項目成本(主要使用顧問天數)、實施成效、糾偏措施等。
某項目標達到后．如果企業有與ERP某些功能相當的軟件系統同步運行，在此期間，企業的工作重點必須轉移到對ERP的新功能、新流程的使用和完善上來，必須盡早制定原來系統的退出日期。在核對報表數據一致后，果斷地讓原有系統退出生產環境，及時有力地鞏固ERP實施成果，確保下一階段的順利實施。
3.5費用控制
實施ERP期間使用超過標準的顧問天數，企業需要按供應商的收費標準收費，成本較高，因此顧問費用成為費用控制的重點。項目經理要非常慎重地使用顧問標準天數。S公司非常注重細節：例如顧問經常在中午進場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數；申請顧問進場前，企業明確顧問的工作任務，進場前一兩天通過郵件通知顧問做準備，顧問到現場后馬上進入工作狀態；如果能通過電話、短信等非現場手段解決的問題，就極力要求供應商遠程解決。因此，S公司ERP全模上線后顧問標準天數還有剩余。
ERP項目實施初期不可避免會影響企業日常生產．如果技術人員的加班成本比生產線加班低得多，那么在生產制造部分上線初期，系統的升級、數據校驗、糾正錯誤等工作應該盡可能安排在產線休息時間進行，這樣可以減少大筆加班費。
集中培訓外地分公司的財務人員，減少培訓費用。根據S公司的經驗，把各地分公司的財務負責人召集到總部實行集中培訓，與此同時各地財務部門按照統一表格準備所有的數據，計算機專業人員準備批量處理工具，在培訓新流程的同時，校正數據，導入新的ERP。培訓結束后，各分公司財務負責人培訓分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，為分公司人員的操作、新流程解釋等提供指導。
經過項目組的合理計劃，顧問費用、產線加班費用、分公司實施費用得了較好控制。節省了大量的實施成本，達到了預期實施效果。
4 實施后風險管理
雖然項目評估是項目實施中的最后一個環節，但評估結果是項目實施效果的直接反映。因此，項目評估要做到以下幾點：①明確實施ERP系統的目標。以目標為基礎評估ERP實施效果，一般包括企業改進、流程順暢、管理效率、費用減少等。②評價指標要科學、系統、全面；評價結果要具有可比性，一般參考規模相近、發展階段類似的同行企業。③評價指標要具有可操作性、可量化、易獲取四。企業必須加強評估的及時性、客觀性、科學性，避免實施小組不關心實施后果，或者因受到某些人員的阻撓等導致項目失敗。
輸入ERP的數據必須確保及時、準確。數據信息的可靠性是ERP系統持續發揮作用的保證。將錯誤數據輸入ERP系統會使企業面臨風險。企業應定期進行數據平衡檢查，保證數據的準確性。
ERP系統的成功實施。標志著企業管理水平上了一個新臺階。ERP是一個需要長期有效運行的軟件系統，它承載了企業的管理思想。要想ERP系統與企業的管理思想融合并持續發展，以改善管理績效，企業應該在ERP實施結束時擬定一套監督體系，并定期修訂。最終將該體系融人企業文化，促進企業持續發展。
5 結語
針對電子制造企業實施ERP項目的風險，本文引入全過程風險管理理念。把ERP項目實施分為實施前、實施中及實施后3個階段，識別各階段的主要風險，提出比較合理的應對措施和控制策略，希望能提高制造企業實施ERP的成功率。
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本文標題：制造業ERP項目實施全過程風險管理
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