一、問題的提出 ERP系統的運作風險使企業直面種種困惑，其出乎意料的ERP項目較高失敗率更讓決策者在ERP投資時舉棋不定。然而，據統計資料顯示，我國企業對管理軟件的年需求量應在200億元以上，我國擁有龐大的ERP系統潛在市場。 從應用層面看，我國企業運作ERP的態勢主要有兩個方向，一是量的擴張，二是質的提升。從前者看，為了適應全球經濟一體化，我國企業正愈發重視管理效應。從后者看，由于我國企業數量龐大，各企業間的發展階段、技術水平、市場結構存在著很大的差異，這促使企業在ERP應用上更需注重風險管理，提升運行質量。 二、ERP系統運作的非均衡性風險 1。從開發模式看：存在與實際偏差的風險 出于商業利益的考慮，國內外的策略是開發完整的ERP套裝軟件包，這種演繹“一次開發，處處應用“的模式，雖然所體現的優勢為：一是可便捷運用ERP系統進行企業管理；二是減少企業所投入的人力資源。但過于依賴商品軟件的ERP 開發模式，在系統應用中蘊含著諸多風險： （1）企業無法對套裝軟件包進行較大程度的客戶化改造，使之完全符合企業運營特點。由于行業的不同，企業在管理要求、應用模式、業務流程等方面存在著較大的差異，單一、固化的軟件包無法套用到所有行業，缺乏足夠彈性。 （2）企業缺乏足夠時間進行業務流程重組。為了保障ERP先進理念成功運用于企業，必須對傳統業務處理流程進行再造；刪除低效的業務環節；對管理人員進行ERP理念教育；而套裝軟件包的快速安裝方式，使得企業缺乏足夠時間來完成業務流程整合。 （3）軟件系統的可重用性較差。企業的持續變革是ERP系統實施的驅動力，企業需要面對新經濟環境和市場需求進行戰略轉移，這就要求ERP系統應具備二次開發的性能。然而由于套裝軟件包的“黑匣“性，使二次開發變得非常困難。 （4）軟件系統未必能建立在最先進的技術平臺上。ERP套裝軟件包從開發到推向市場需要經過相當長的時間，目前ERP商品軟件的技術平臺主要采用客戶機／服務器（C／S）體系結構，由于其應用處理留在Client端，使得在完成復雜處理時客戶端仍顯“肥胖“，限制了企業對業務處理邏輯變化適應和擴展能力，當訪問數據量增大時，容易造成網絡瓶頸。且隨著企業規模的擴張，會涌現出新的問題，如不同硬件平臺、網絡環境和數據庫之間的互操作，C／S結構顯得力不從心。 2。從ERP軟件自身看：存在著潛在不成熟風險 軟件成熟性是軟件商業化的基礎。有國際研究表明：ERP項目的失敗率在70％以上，平均成本超預算240％，說明對ERP軟件的成熟性飽受質疑，其表現有兩方面：其一，功能可用性不足。任何軟件必須具有可用性，可是70％以上的ERP系統，沒有達到軟件的預定目標，一些財務供銷存軟件沒有實施對生產或管理流程進行“過程管理“的邏輯設計。因此，推向市場的ERP軟件難免存有先天不足。其二，軟件自身缺陷過多。按理說，ERP的資源計劃管理軟件，必須經過應用考核和驗證實驗。但是，我國尚未建立相應的市場準入質量審查機制。因此，一些ERP軟件進入市場還存有明顯的缺陷。 3。從運行環境看：存在著運行期風險 ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續。無數案例表明，約一半左右的項目會在實施中流產。ERP新產品調試周期過長，等于把軟件生產中的調試階段轉移到用戶身上，使生產和銷售過程成了研發過程，這是任何一個企業都無法承受的。當前，ERP軟件的平均調試周期在6～18個月，這已經超出了軟件的生產過程，充分反映出ERP軟件的不成熟性。特別是許多ERP系統，需要在“二次開發“中修改程序，在保持原程序的完整性的前提下，修改后又要繼續保持其穩定性，是很難的。企業中許多信息“孤島“在和ERP集成時，也會發生接口問題。再則長期以來，外企員工，往往外語水平高，實施技能低；內企員工，有較強的編程能力，管理整合能力則不足。這兩種傾向造成ERP實施人員綜合素質的失衡，無法把握ERP項目的進程。 4。從實施主體看：存在著領導認識錯位風險 在ERP實施中，相當多的企業領導認為，ERP項目是高新技術，企業只需要做好配合工作就行，其實這樣的想法已經潛伏了風險。企業是實施ERP項目的主體，在項目實施中應處于主導地位，真正發揮領導的組織與調度能力更顯重要。可是，相當一部分應用企業大權旁落，以至“項目進度無要求，項目超支無考評“，使ERP項目變成了 “馬拉松工程“。實踐告訴我們，企業上馬ERP是配置核心技術的過程，期間難免會出現非均衡性問題，只有調動各種管理要素，運用管理職能，創造一種積極的平衡，才能有效保障企業ERP發展戰略的實施。 三、成功運作ERP系統的風險管理策略 成功實施ERP系統已成為眾多企業信息化所追求的目標，當務之急是構建企業實施ERP信息化的風險管理策略體系。 1。積極籌措ERP系統的實施規劃 ERP整體規劃必須與未來發展戰略相結合，不能單純憑借信息中心的力量，更不能采用主觀臆斷。它的出臺需要企業為此建立一個專門機構，既有信息中心的人員參與，也有業務部門的主要領導參與。制定整體規劃時謹防兩個誤區，一是企業由于人才資源有限，常聘請IT公司做規劃，由于IT公司對企業不甚了解，所做出的方案很可能會脫離實際。企業在做ERP規劃時，可以請IT公司提供支持，也可請業內資深專家驗證，但企業始終都必須立足于主體地位。第二個誤區是企業想一勞永逸，作一個規劃就想七、八年不變。然而，IT技術與企業業務的頻繁變化，都使得ERP系統必須適時調整和創新。目前ERP整體規劃的最佳時間應該在三到五年。 2。嚴格控制ERP系統的實施進度 企業實施ERP的關鍵是過程管理，很多企業都遇到ERP實施周期長的困擾，結果軟件商和企業雙方都被拖累，這時很可能改變雙方良好的合作關系，實施過程就變得十分艱難。在雙方出現分歧時，要本著實現系統目標的宗旨，共同探討解決方法，化解矛盾；必要時要考慮更換項目經理。同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要配備優秀的項目管理人員，要既具有很強的協調與組織能力。企業實施ERP的成功與否最終取決于軟件產品和企業管理。如果產品不成熟，功能不完善，則企業運作ERP便會困難重重；同樣地，如果企業基礎管理不行，又缺乏改革勇氣，實施ERP也會舉步維艱。 3。努力提升企業領導的綜合素質 目前許多企業領導對企業信息化的認識已大大提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業生存與發展的動力，信息化建設能提升核心競爭力。但是還需繼續強化企業領導的ERP理念，首先是某些領導對ERP的理解不夠深入，以為企業信息化就等于實施ERP。其次，一些領導不知該如何實施ERP，甚至認為，企業一旦上馬ERP，似乎什么問題都能迎刃而解，這種忽視ERP風險的認識偏差會導致不能取得應用實效。因此，加強對企業中高層領導ERP培訓的力度甚為重要。 4。充分發揮ERP系統中信息中心的樞紐功能 信息中心職責是為企業各部門提供IT技術支撐服務，對企業實現ERP的效用是非常重要的。首先，信息中心要大力發揮樞紐功能。目前信息中心人員大多為IT專才，他們對業務不太精通，因此在推行ERP建設時，考慮更多的是軟件的先進性，但對IT如何與業務結合卻缺乏良策，其與業務部門甚至為此而出現矛盾，如業務部門習慣于傳統財務軟件，而為了實現ERP規劃，信息中心卻要求他們使用新軟件等。筆者認為，信息中心首先應幫助各部門順利運用IT整合業務發展。其次，信息中心要推動企業ERP的實施，必須與業務部門及時溝通。再次，信息中心應在企業內部樹立“樣板部門“，以供參照。最后，信息中心一定要積極主動，讓領導真正體會到信息化的優勢，以至能獲取其相應的權力
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本文標題：ERP系統運作的風險管理研究
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