忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開。各種ERP解決方案就如窗外的春花，不斷涌現(xiàn)，從功能強大整體的ERP到品種繁多的CRM、SCM、eHR等模塊系統(tǒng)，讓人眼花繚亂，目不暇接。在眾多廠商鋪天蓋地的廣告宣傳和銷售攻勢同時，越來越多的困惑和難題卻擺在了企業(yè)的面前選擇哪種IT解決方案？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何導(dǎo)入和實施？IT項目的效益究竟在哪里？

　　管理IT化是大勢所趨，這一點是不容置疑的。但在不上ERP企業(yè)要死和上了ERP企業(yè)死得更快的矛盾怪圈里徘徊的企業(yè)究竟該如何來實現(xiàn)和改善IT管理的效益呢？據(jù)筆者對20多家企業(yè)的ERP項目的跟蹤了解，較好地實施了流程管理，能夠比較順利地完成產(chǎn)品安裝實施，并在使用中獲得預(yù)期收益的企業(yè)大都做到了將流程變革較好地納入IT項目進行同步管理。

  流程梳理：明確ERP項目規(guī)劃需求

　　軟件選型是最讓IT經(jīng)理頭痛的事情靠自己開發(fā)還是外部采購，選行業(yè)方案還是標(biāo)準(zhǔn)軟件，整系統(tǒng)引進還是分模塊實施。如此多的解決方案再加上不同廠商又各有千秋，要作出恰當(dāng)?shù)倪x擇確實不是件容易的事情。也曾有業(yè)內(nèi)人士提出過從技術(shù)、界面或功能等方面對解決方案進行評價的標(biāo)準(zhǔn)，但實踐證明也不是很理想最先進的解決方案往往并不能給企業(yè)帶來最好的效益。

　　筆者認(rèn)為，對于一個ERP解決方案，除非它能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且直到真正產(chǎn)生價值時才是企業(yè)需要的在解決問題、達成企業(yè)需要的結(jié)果之前，解決方案僅僅只是提供了產(chǎn)生價值的可能性。企業(yè)在IT項目上投資的目的就是為了改善運營和管理的效率，從而改善企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。因此，評估IT解決方案就應(yīng)該從企業(yè)的運營和管理流程入手。

　　在ISO9000里，流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而ERP作為一種軟件平臺，也是通過相應(yīng)的運算邏輯來處理輸入數(shù)據(jù)，產(chǎn)出輸出數(shù)據(jù)。因此對企業(yè)的流程梳理活動了解核心業(yè)務(wù)流程，分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評估流程績效，掌握流程瓶項，能幫助IT人從實用角度規(guī)劃ERP項目的需求，建立評估解決方案的科學(xué)指標(biāo)體系。

　　流程梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多種，比如說文字法、表格法和圖示法。一般為了獲得對流程的直觀印象，會以圖示法來表示流程。圖一是某訂單制造企業(yè)的簡要注程。

　　但圖示畫得太簡單很難指導(dǎo)實際操作，而按實際操作畫出來的圖示就可能非常繁瑣，很難看清了。因此，實際操作中，往往根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，按照先大流程后小流程，先業(yè)務(wù)流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，對流程進行層層分解。為了保證流程在分解中，層次分明，邏輯清楚，流程分解與工作分解(WBS)的方法和原則類似，需要做到逐級分解、層次分明并保持層次的一致性，將主體的業(yè)務(wù)流程進行細(xì)化分解，一直到單個崗位可以操作的業(yè)務(wù)為止。在這個過程中，我們每進行一個層級的流程分解，都要進行一次審核，以保證在分解過程中沒有出現(xiàn)輸入輸出路徑和邏輯的不一致性。

　　當(dāng)我們有了一張路徑清晰的流程圖以后，我們就可以進行流程分析了。流程分析的方法主要是通過小組討論或頭腦風(fēng)暴。在討論中，大家可以迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行流程中所存在的問題。通過對這些問題影響的嚴(yán)重性、關(guān)聯(lián)性以及其在流程中所處位置的分析，我們也就不難發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸所在。而突破流程瓶頸，改善運營效益則正應(yīng)該是我們IT項目立項的意義所在。從技術(shù)角度來看，再復(fù)雜的IT解決方案都是通過數(shù)據(jù)庫、程序邏輯和工作界面來為業(yè)務(wù)工作服務(wù)的，實際上也是一種對業(yè)務(wù)流程管理的工具。因此，當(dāng)對流程描述清楚以后，IT解決方案的項目需要也就逐漸清晰了。

　　當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目前的流程，通過電子化提高其運作效率的時候，我們就應(yīng)該看是否有解決方案在邏輯和技術(shù)上能夠支持企業(yè)目前的運營流程，通過評估產(chǎn)品與實際操作的GAP來選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強，或在運營上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以考慮自行開發(fā)架構(gòu)。

　　當(dāng)ERP解決方案的引進是為了利用電子平臺，培養(yǎng)和鞏固員工的新作業(yè)習(xí)慣，不斷改善流程的時候，我們就可以分析在某些關(guān)鍵流程上，解決方案應(yīng)該更關(guān)注于程序的操作界面邏輯性是否強，程序架構(gòu)設(shè)計控制功能是否強大，以達到糾正員工們原有的工作習(xí)慣，達到改善的目的。當(dāng)企業(yè)考慮全面流程重組的時候，我們就可以考慮通過ERP解決方案的數(shù)據(jù)處理能力和通過參數(shù)設(shè)置實現(xiàn)多種流程組合的能力，來積累流程運行過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，為進一步的流程分析和流程重組提供技術(shù)支撐。

　　同樣企業(yè)也可以根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)來確定是整體引進ERP系統(tǒng)，還是只需要按模塊從部分流程入手進行優(yōu)化，或是系統(tǒng)規(guī)劃，分布實施。

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本文標(biāo)題：改善IT管理才能跳出ERP死亡怪圈

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