集團企業的信息化建設如何有效推進，是必須面對的難題。要兼顧不同分子公司和集團總部的信息化特點并不是件容易的事，尤其是當前許多集團企業是多產業復合發展，各個業態的信息化建設差異較大，另一方面集團信息化建設往往是子公司先試點，再在集團層面進行整合，在此過程中“集而不團”現場較為明顯，集團信息化建設必然面臨諸多挑戰，近期 e-works主編李翔有幸采訪了光明食品集團的信息化辦公室主任魏革新先生，就集團信息化建設的相關問題展開了討論。

一、關于光明食品

    光明食品（集團）有限公司成立于2006年8月8日。由上海益民食品一廠(集團)有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒(集團)有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關資產組建而成。光明食品集團是一家致力于打造“從田頭到餐桌”食品全產業鏈的現代產業集團。光明食品集團秉承著建立國際知名的綜合食品產業集團的夢想，一方面努力建立完整的一、二、三產業食品產業鏈，另一方面積極地向國際市場擴張，縱橫向做大做強。經過七年的努力，光明食品集團旗下已擁有光明、大白兔、冠生園、梅林、石庫門、和酒等多個知名品牌和4家上市公司，業務覆蓋全國及160多個國家和地區。近兩年，光明食品集團還相繼斥巨資成功收購新西蘭新萊特乳業、澳大利亞瑪納森食品、英國維多麥食品、法國DIVA波爾多葡萄酒四家海外知名的食品公司。

二、多業態集團信息化整合的挑戰

    光明食品集團剛剛發布了《光明食品集團2013——2015年發展戰略規劃》，《規劃》中明確地提出了“到2015年，光明食品集團實現營業收入（合并財務口徑）確保1200億元、力爭1300億元，國際化業務占比達到25%，核心業務營業收入占比不低于80%”的戰略目標。實現七個營業收入上百億的核心業務群和七家營業收入超百億的專業公司布局。將致力成為核心主業突出、國內領先、國際有競爭力的綜合性食品產業集團。

    1、全產業鏈縱深發展，集團信息化建設是個大系統工程

    光明食品集團的業務覆蓋面廣，包括以大米與小麥等糧食種植和蔗糖、蔬菜種植，乳牛、生豬、水產等養殖以及生態森林為核心的現代農業；以冷飲、罐頭、食糖和糖果、蜂蜜、黃酒、飲料、休閑食品為核心的食品和農產品深加工的現代工業；以商業流通和物流配送為核心的現代服務業。“光明食品集團是真正覆蓋第一、二、三產業鏈的企業，完全具備全產業鏈協同的優勢，，能真正打造‘從田間到餐桌’的食品全產業鏈，實現全產業鏈協同優勢與食品安全的全管控”。魏革新主任介紹道。

    因不同產業在運營與管理方式方面的不同，各業態板塊信息化管理的重點存在巨大差異，對農業性公司，其信息化管理重點應定位在精準養殖、環境監控和防疫衛生等方面；對食品制造、加工為主的工業性公司，信息化重點聚焦于精益生產管理；對商貿、零售性公司，其信息化重點應聚焦在進銷存與物流配送等方面。面對如此分散且差異較大的信息化重點，光明食品集團信息化建設很難統一在一個統一的應用平臺上。此外，因光明食品集團的一、二、三產業主要還是圍繞食品，所以食品安全又必須貫徹一、二、三產業的始終。

    2、多業態核心，集團信息化規劃、整合難度大

    魏主任介紹，目前集團推行以乳業、糖業、酒業、綜合食品制造業、品牌代理業、連鎖零售業、商業房地產業、現代物流業、金融業和現代農業的‘9+1’業務戰略，不像其他的多元化集團公司，其主業主要集中在1-2個板塊，其他板塊占比不大。而光明食品集團，每個板塊規模都很大，每個板塊占比都差不多，都是主業。所以其信息化很難采用一種統一的模式來推進，光明食品集團在信息化管控方面需要兼顧多種業務的特點，厘清規劃思路、分層分版塊推進信息化建設，同時要把握整合難點，找到業務間協同邊界，實現各子公司間、子公司與集團總部間的信息系統數據互聯，實現產業鏈上業務協同，發揮資源整合優勢。

三、多業態集團信息化管控策略

    隨著光明食品集團的快速發展，國際化步伐越來越快，集團管理層在注重發展規模的同時，更加注重經營質量的提升，對通過信息化管理提升企業經營管理能力提出了更高的要求。2012年，光明食品集團成立信息化管理辦公室，全面推進集團信息化管控工作。當談及光明食品集團的集團信息化管控策略與推進計劃時，魏革新主任十分肯定地說“集團對信息化管控工作的決心很大，管理思路已經逐漸清晰。”

    1、統一規劃，分類、分層積極推進集團信息化

    信息化工作要緊緊圍繞集團戰略發展規劃，精確定位業務管控的重點、業務整合的難點、業務協同的節點。按照信息化規劃的內容，統一規劃、分步實施；集成應用、分級管理；統一平臺、資源共享；統籌建設，分類、分層推進各級企業信息化。集團及各級企業信息管理團隊有明確的好分工與合作。集團總部聚焦業務管控方面信息化建設，加強集團整體信息化規劃和對下屬企業信息化規劃建設的指導。二、三級企業要按照集團統一規劃的要求，努力探索信息化在版塊集約化、專業化經營方面的價值發揮，建設跨組織共享的專業化生產、經營管理系統。魏主任透露，國營企業集團普遍存在“先有兒子后有老子”、“集而不團”等現象，信息化整合難度大，但只要定位準確、推進措施得當，國企信息化將得到快速的提升。目前我們站在集團層面對各級組織的信息化工作統一規劃，對信息化管理工作規范化、標準化。并逐漸加強各級企業信息化項目的管控，避免各級企業信息化項目重復投資。

圖1 光明集團信息化規劃總體架構

    2、集團管控平臺、共性平臺有序推進

    根據集團信息化推進策略，從管控要求與管理共性的角度，集團公司主要聚焦財務、人力資源、資產、投資、風險控制以及食品安全等方面的業務管控信息化，實現系統平臺的統一集中、業務管理的標準化與業務管控流程的貫通。目前，財務一體化平臺已經推廣到幾百家企業，人力資源管控、投資管控信息系統的建設已經啟動。

    光明食品集團去年也已經成功地搭建了統一、集中、共享的協同辦公平臺，成功實現了企業門戶、辦公自動化、統一用戶管理、檔案管理、移動辦公、短信互通、即時通訊、電子郵件等8各子系統的的整合應用，并已推廣到集團所屬全部二級企業，實現了上下企業信息共享、業務審批流程無縫對接和信息的上傳下達，溝通效率、管理效益明顯提升。接下來將逐漸推廣到更大范圍企業。

    3、加強團隊建設，提升信息化績效

    信息化建設，團隊必須到位。要加大組織建設的力度，做到機構、人員、職能和責任“四到位”。光明食品集團將從內部領導小組、外部專家隊伍、內部信息部門建設、外部供應商管理等多方位建立信息化團隊，將從管理層、技術層、用戶層多個方面加強信息化培訓，逐步建立信息化考核體系并逐漸落實在年度考核中。“我們現在正在重點加強各級信息化組織的建設與團隊的培養，每兩個月進行一次集團IT團隊的培訓。另外，我們也在試行信息化績效評估機制，每年由總部向各級組織的總經理下達一到兩個信息化的考核指標，從而推動集團信息化績效考核體系。”魏主任說。

四、光明食品集團板塊信息化亮點

    作為新農業的核心代表企業，光明食品各級分公司的整體信息化水平都比較強，據魏主任介紹，就其農業信息化版塊而言，在生豬、奶牛信息化養殖、現場養殖場監控、環境的監護與養護等領域的信息化與自動化均位于全國領先水平，光明食品集團還擁有國內稻米示范基地，運用物聯網技術對農田的濕度、溫度、灌溉等情況進行實時監控。

    魏主任說，食品安全是食品行業的重點，所以食品安全追溯體系將是未來光明的信息化的重中之重。

五、CIO的感慨

    魏革新主任作為資深的信息化管理者，從業信息化工作十余年，對信息化建設與管理的經驗豐富，感觸良多。“信息化建設‘任重而道遠’，盡管一路艱難，但其樂無窮，成就感頻現”。魏主任總結其從業感受時說，信息化工作是個循序漸進的過程，信息化工作中大部分的問題都源于對信息化認知的差異。在光明食品的多業態集團信息化管控工作中，領導層從信息化帶來運營效率的提升中逐漸認識到信息化的優勢和重要性，所以目前對信息化建設工作非常重視。這也給信息化工作帶來強有力的促進。

    魏主任同時對信息化的力量深信不疑，他認為信息化給企業創新注入的活力不可小窺，“信息化一方面推動企業內部管理的創新，另一方面推動企業業務模式的創新，對企業未來的發展與企業的運營效率帶來非常大的促進作用。”

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