一、企業簡介
駐馬店中集華駿車輛有限公司是由駐馬店市華駿車輛有限公司與中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司于2004年4月合資而成的中外合資企業。公司占地80余萬平方米，員工2000余人，總資產14億元，主要產品有半掛車、自卸車、罐式車、廂式車、消防車，年生產能力40000余臺。產品暢銷全國，并批量出口到非洲、中東、東南亞、南美等海外區域。2002年公司技術中心被評為“省級技術中心”；2004年和2008年連續兩屆入選中國機械工業500強；2004年5月被省政府確定為“河南省百戶重點企業”之一； 2008年6月經國家人力資源和社會保障部批準設立博士后科研工作站；2011被省政府評為河南省百強企業；先后通過GB/T19001——2000質量管理體系認證、3C《強制性產品認證工廠保證能力要求》、ISO/TS16949：2009質量管理體系認證；屬國家高新技術企業；2012年，中集華駿被列入“濟南戰區物資采購動員供應商”名列；河南省2012年度納稅百強企業。河南省兩化融合示范企業；河南省數字化企業培育單位。2012年實現銷售收入14億元，上繳各項稅費1.6億元，凈利潤達9000多萬元；出口額達1200萬美元。
圖1 駐馬店中集華駿車輛有限公司
二、企業信息化應用總體現狀
現有的信息協同管理平臺涵蓋了供應鏈上、中、下游和決策管理的全過程，實現了流程順暢，數據精準和“三流”同步的目標。公司建立和健全了信息化建設和兩化融合的制度和流程，為兩化融合創造了良好的制度環境。兩化融合已成為公司科學決策和高效運營的靈魂。
1、公司內部辦公自動化和流程化。公司通過合作加自主設計開發的OA辦公信息系統，實現了部門辦公的無紙化和高效化。自主設計開發的基于WEB和公司OA平臺的流轉單系統，是指導生產的信息化保障，是我公司目前信息化的基礎和保障，也是目前支撐公司訂單業務的支柱平臺。
2、先進的信息化管理理念。金蝶K3ERP的應用，開創了公司信息化建設的先河。經過多年的上線實施應用，并根據裝備制造行業的實際特點，公司于2004年對金蝶K3計劃、采購、庫存、財務、成本、銷售等生產經營核心環節的管理流程進行了梳理、優化和變革；2006年，結合公司精益生產理念，在基礎數據及BOM的傳遞、MRP運算以及生產任務下達等方面實現了與ERP的緊密集成，進一步優化了公司生產作業流程。生產經營過程控制得到了強化，業務流程有效精簡，生產運營效率大幅提高，實現了物流、資金流、信息流三流合一。
3、確立以客戶為中心的運營模式。CRM的核心思想就以客戶為中心，它要求企業從傳統的"以產品為中心"的經營理念解放出來，確立"以客戶為中心"的企業運做模式。2007年，公司上線實施CRM系統。CRM系統實現了企業前端辦公領域的統一立體化的管理，實現了企業資源的集中管理和統一規劃，同時擴大了企業的銷售。銷售人員能非常快捷的為客戶提供非常齊全的產品信息和報價信息。系統可以給不同等級的客戶提供不同的報價。在每一次與客戶的接觸中，系統都會把相應的信息記載下來，通過分析可以給企業帶來新的銷售機會。
4、2008年，建立覆蓋全公司范圍的遠程電子監控系統，監控范圍涉及到生產車間各個工序及廠區內的重要出入口，在公司財產得到安全保障的同時，可以實時監控生產作業流程，及時向管理層反饋生產作業進度，以保證對生產作業計劃進行合理的安排，規范員工的生產作業紀律和行為規范。
5、2009年，在集團信息化戰略的統一指引下，我公司上線實施了營銷管理系統，實現了訂單的集團化統一管理。同時，改變了以往通過傳真或簽訂紙質合同的傳統作業模式，所有訂單和合同的簽訂通過網絡傳輸的模式，傳送到公司內部網絡平臺，并轉入公司內部流轉單系統，經過相關的評審后，轉入設計生產，一體化作業流程，對客戶的相應速度得到了最大化的提升，同時也減少了紙質訂單和合同簽訂過程中因手寫錯誤等造成的變更問題。
6、無線網絡技術及物聯網技術的應用結合。2010年，隨著公司訂單業務的不斷擴大，而產品的入庫、盤點、發車等手續停留在手工作業的基礎上，工作量大而且容易出錯。實施上線的采用無線網絡技術，為每一臺下線的產品貼上二維條碼，通過無線條碼手持槍掃描條碼，完成入庫、盤點、對賬、發車等一些列業務。辦公效率有了很大提高，客戶滿意度也得打了極大提升，為公司下一步的信息化建設奠定了基礎。同年引入的文檔加密及桌面安全防護系統，也得到了全面推廣，杜絕了公司機要信息的外泄，公司網絡安全也得到了保障。
7、產品生命周期管理是一種先進的企業信息化思想，它讓人們思考在激烈的市場競爭中，如何用最有效的方式和手段來為企業增加收入和降低成本。2011年，公司引入PLM系統，結合公司自身的實際應用情況，在原有的PDM系統和流轉單系統應用的基礎上，進行了配置性的升級。特別是參數化理念的應用，通過“車型模板” 的配置管理和公式計算，實現訂單的快速設計和標準化設計，開創了專用車領域PLM應用的先河。此項目的推廣，減少了訂單的重復設計和手工計算量，推進了公司訂單設計的標準化，同時系統集成各種報表、圖紙及產品結構等信息，資源信息豐富，為ERP提供了精準的BOM基礎數據。
8、生產制造作業的管理，在2010年公司進行了前期的實驗性推廣，同時結合公司精益生產的理念，取得了一定的效果。2012年，再次將此項目提上日程，以生產計劃的排產、生產物料的配送、生產進度的管理及生產看板管理四個模塊為目標，進一步提升信息化在生產制造過程中的應用。此項目以精益生產的理念為指導思想，配合使用各種先進的網絡信息技術，如無線AP、條碼掃描、電子看板等技術，將公司的生產制造作業的信息化應用水平進一步提升，真正實現兩化融合的深度應用。
取得的成效
自2004年，公司依照“總體規劃、分步實施、積極穩妥、務求實效”的原則，在集團信息化統一戰略的部署下，相繼實施了ERP系統的升級和營銷服務管理系統， 使公司告別了應用系統“信息孤島”時代，為公司信息化事業的飛速發展鋪平了道路。
采購、銷售、生產、財務等部門廣泛協同，規范了工作流程，提高了工作效率。物流管理圍繞著公司運作的幾個大的職能部門，從銷售訂單的確定開始、到原材料的采購、原材料的檢驗入庫、生產、銷售打包、財務核算等各個環節，利用計算機軟件技術，建立了一套協同工作的平臺。在這個平臺上，各個部門之間能夠及時的共享信息、協同工作，當一方面有需求發生變化時，另一方面能及時的了解到該信息，提高了工作效率。同時，通過系統中對庫存的實時監控和提醒，降低了原材料和在制品的庫存；通過對采購單價的監控和控制，一定程度上降低了產品的成本；通過系統中的報表功能，能快速的統計最新的生產、銷售、采購的運行數據，為上層決策提供有力依據。
2010年，公司將“精益生產”作為工作重點之一，并提出提升月產能100臺的目標。同時啟動了生產執行系統項目, 將計劃排產、生產進度、物流配送和生產看板等業務模塊集成整合，實現了生產計劃追蹤到生產訂單，消耗成本追蹤到產品批次，最大限度地發揮各種能源介質作用。按綜合產能提升10%測算，年提升產能3000臺，年新增利潤1000萬元;同時借助原材料的二次利用,截至2010年底原材料利用率同期提升40%。通過集團統一資源的的建設和公司綜合治理，公司以高標準、高水平、高站位地進行廠區環境整體規劃、綠化美化和節能減排綜合治理，環保指數逐年達標，經濟和社會效益顯著。
2011年，公司各應用系統進行了有效整合，業務流程進行了重組和深度優化，產品開發時間同期縮短了30%，原材料利用率達到85%，客戶滿意度達到95%以上；各類專用車產品的制造周期從30天縮短到12天，月均衡生產能力從500臺提高到2000臺；每千臺產品規模的庫存及流轉資金占用大幅減少，產品成本從原來居行業高位水平下降到低位水平，實現了產品輕量化和承載能力的不斷提高；企業年產銷量從原來不足6000臺增加到2011年的30700多臺，主營收入從7億元增加到2011年的33億元。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1. 項目背景介紹
根據公司的生產管理的要求，需要加強車間的精細管理，主要從以下方面予以提升信息化的應用水平：
1）生產計劃的排產合理化；
2）物料配送的準確及時性；
3）生產進度的匯報以及車間的進度考核；
4）生產過程的實時監控；
5）生產工序的成本消耗可量化。
2. 項目目標與實施原則
公司經過多年的信息化建設，并經過與車間制造部門充分的溝通，確定從以下四個方面作為車間執行管理系統的總體管理目標：
生產計劃排產：根據車間的生產能力，以及不同車型的工序加工周期進行生產計劃排產；
物流配送管理：根據銷售訂單的車型和物料清單配置，并結合車間的流轉動態，實時安排倉庫進行物料配送；
生產進度管理：根據銷售訂單的生產下達情況，結合生產狀態進行生產進度匯報，包括任務下達、加工、質檢和流轉；
生產看板管理：將生產的具體數據，形成生產計劃、生產進度、物料配套等信息看板，直觀反映銷售訂單的實時狀況；
實施原則：銷售訂單作為業務流程的核心業務單據，銷售訂單的信息完整性、準確性，直接決定銷售訂單的后期執行；在銷售訂單的生產執行中，物料的配套管理是整個生產執行的關鍵環節，銷售訂單的物料清單作為核心的基礎資料信息，需要產品設計部門完善各產品的自制件、外協件的物料清單，同時需要管理生產過程的物料變更問題。
3. 項目實施與應用情況詳細介紹：
根據項目總體規劃的需要，從生產計劃、工序計劃、生產匯報、生產調度和物流配送方面進行詳細規劃，主要解決計劃的可執行性，生產進度的透明性，逐步解決生產調度與生產計劃變動的可配合性；改變車間領料制為拉動式配送制，按照車間的生產進度執行物料的配送任務；主要功能如下：
1）生產計劃管理
為了有效地跟蹤訂單的生產進度，需要對所有銷售訂單的實時生產狀態進行信息的搜集和匯報；但是客戶的銷售訂單可能分為一車一個訂單或者一個訂單多臺車，在銷售訂單實際的生產過程管理中，有必要將銷售訂單進行分解成一車一單（即流轉單）進行生產跟蹤，流轉單內容按照原有的信息進行承載，不改變原有的流轉單管理系統。同時，為了實現生產管理的精細化，在生產下達任務之前，結合不同車型以及不同車型的工序標準工時，進行生產計劃的排產；生產計劃的排產從工序排產計劃作為基礎信息，進行層層匯集，形成工藝路線的排產計劃，再結合工藝路線的排產計劃，構成整個車輛的排產計劃。
2）生產進度匯報
生產任務管理分為部件級、零件級和整車級，部件級、零件級的生產任務，作為普通的生產任務管理，直接下達到具體的生產加工車間，對于屬于特殊車型的部件級或零件級的生產任務，需要和流轉單或銷售訂單關聯，然后直接下達到具體的生產加工車間。
對于整車級的生產任務和目前的流轉單關聯，作為目前的主要生產進度匯報依據，與部件級、零件級的生產任務并行處理，部件級、零件級的生產任務作為整車級的生產任務的輔助管理信息，在物料配套管理時予以考慮，同時對于部件、零件目前在整個金蝶K/3系統沒有進行管理，需要單獨建立車間的部件、零件庫存管理，前期以管理數量為主。
為了及時了解和掌握不同流轉單的生產加工進度，并對于突發事件的處理，需要對生產任務進行分解，分解為工序任務單，在進行車間信息匯報時以工序任務單作為基礎，層層逐級匯報，最終形成流轉單的工藝生產匯報。
3）物料配送管理
物料配送主要是按照次日的生產計劃令進行物料配送，這樣會導致在不同工序的物料堆積，不利于合理的物料配送時間和配送量，以及庫存分配和配送路線的合理管理；如果將目前的自制部件或零件進行單獨管理，外協件和自制件的管理可以按照統一的配送規則完成實質的物料配送；對于物料配送量根據物料配置清單的具體用量來控制，物料的配送時間需要依據工序任務的進度匯報確定具體的配送實現，形成不同流轉單的物料配送時間計劃，并可以將物料配送任務分配給相應的配送人員。
4）生產調度管理
在實際的自動焊向車架環節轉移時，需要結合車型的難易程度（工序的加工時間），根據加工時間確定車架生產線的總體工作量；另外一個因素是車架環節所需自制件的完成情況；
主要完成自動焊工序停留區域流轉單轉移順序的調整，以及在生產計劃實際執行過程中，需要根據訂單執行異常進行掛起、撤單，并可以依靠生產調度實現訂單的插單問題；
生產調度的核心思想主要是解決生產計劃與生產匯報的橋梁問題，反饋生產計劃在執行過程中調整問題，不至于由于現場問題，導致生產計劃的重新變化。
5）生產看板管理
生產看板管理部分實際就是直觀的體現車間的生產執行情況，為了方便實際的管理，需要整個生產看板能夠反映生產進度執行問題、物料配送問題，以及具體業務的實際執行，通過報表管理能夠一目了然的展現數據信息，同時對于數據信息能夠實現穿透查詢。
通過生產看板，實現對于訂單的生產過程跟蹤管理，主要按照不同產品的生產工藝路線和具體加工工序進行實時監控；
4. 效益分析
通過實施車間管理系統，主要解決以下問題：
訂單合理排產：根據不同訂單的車型、工藝路線和加工標準時間，合理排產，實現節拍化生產，實現訂單進度的透明化；
生產進度匯報：利用物聯網技術，實現生產進度的實時匯報，及時反饋生產過程異常；
物料合理配送：根據物料庫存和訂單BOM，對訂單缺料情況予以預警，實現按照生產進度的物料配送，減少物資的車間大量存放，實現物料的合理配送；
信息系統集成問題：將現有金蝶K3、PLM、BOM、流轉單和生產管理系統集成，實現財務、物流、設計、生產數據實時共享。
兩化融合已成為公司核心競爭力的重要標志，成為企業可持續發展的推動力量。中集華駿將以兩化融合為契機，根據集團信息化戰略指導，在公司領導的大力支持下，逐步推進工業和信息化的融合，使企業價值得到最大化的提升。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：ERP/MES實現中集華駿透明化生產
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10819912056.html
相關文章
