ERP的基本概念和主要內容
（一）ERP 的基本概念
ERP 即企業資源計劃（EnterpriseResource Planning），是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層以及員工提供決策運行手段的管理平臺（羅延舉等，2004）。ERP 通過對企業資源進行有效計劃和控制，達到優化企業資源，對物流、資金流、信息流實現網絡集成化管理的目的。
ERP 由美國的加特納公司在 1990 年提出，認為ERP 是“打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈，實現供需鏈制造”。目前ERP 在國內外得到廣泛的研究和應用，主要涵蓋ERP 管理思想、ERP 軟件、ERP 管理系統三個層面。
（二）ERP 的主要內容
企業組織的管理活動主要集中在生產管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、物流管理和風險管理六部分，ERP 將其物流、資金流、信息流進行全面一體化的系統信息管理，主要集成生產控制管理模塊（主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造標準）、財務管理模塊（會計核算、財務管理）和物流管理（分銷管理、庫存管理、采購管理）模塊（周三多等，2010）。ERP 擴展了MRP Ⅱ的應用范圍，綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通信等技術，發展成為面向供應鏈的集成體（見圖1）。
圖1.MRP/MRP II /ERP 關系圖
成熟度模型下 E R P 在供應鏈管理（S C M ）中的應用
（一）供應鏈管理（SCM）發展現狀概述供應鏈一詞最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展為“價值鏈”，最后演變為“供應鏈”。供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡。（見圖2）。馬丁·克里斯多夫主張“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“21 世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。何明珂認為“盡管供應商關系越來越受到企業重視，企業對供應管理的投入在不斷加大，但是總體上說，中國目前的企業供應管理仍然處于較低水平”。
圖2 .供應鏈結構模型
（二）ERP 在供應鏈管理（SCM）中應用現狀及存在問題
1.ERP 在供應鏈管理（SCM）中的應用現狀。
ERP的核心思想即是供應鏈管理。目前國際著名的ERP軟件商有Oracle（甲骨文）公司、用友公司、德國SAP公司、香港金蝶公司等。ERP 軟件商針對中國企業的特點開發了先進的供應鏈管理系統，很多企業諸如海爾、蘇寧等取得了良好的效果，在節約成本、提高決策水平及協作能力方面效果斐然。中國從20 世紀80 年代初引進制造資源計劃 MRP Ⅱ至今，ERP 的推廣和應用并不樂觀，《計算機世界》提到MRP、ERP 從誕生到現在已經20 多年，實施成功率極低，美國大概40%，中國大概10%。現在還有很多企業不敢采用ERP 供應鏈管理系統，而在實施ERP 的企業中也是較多地采用財務管理模塊。
2.ERP 在供應鏈管理應用中存在的問題。
首先，供應鏈管理信息化配套設施落后。在推廣企業信息化的過程中，利用計算機、互聯網、信息技術等手段完成物流全過程的協調、控制和管理，是離不開相關基礎配套設施的。硬件諸如電腦、網絡，軟件諸如EOS（電子自動訂貨系統）、GPS（衛星定位系統）、GIS（地理信息系統），技術諸如BAR CODE（條形碼）、EDI（電子數據交換）在中國很多地區并不完善、普及，制約了供應鏈管理的信息化進程。其次，企業對信息化管理經費投入不足。截至2013 年3 月底，中國實有企業數量1374.88 萬戶，中小企業占到了企業總數的99%，普遍存在信息管理水平低、信息化建設投入不足等問題。在ERP 的實施過程中，前期因為ERP軟硬件收費不菲，中期需要軟件維護、咨詢服務，后期軟件進行系統升級，都需要花費高昂的費用。企業外部面臨競爭壓力，內部進行生產運營，資金短缺，即使實施ERP，效果也大打折扣。再次，從業人員信息管理觀念淡薄。企業從業人員對ERP 應用認識并不全面。誤區一混淆了“ERP 軟件”和“ERP 系統”，誤認為只要購買計算機和安裝軟件就萬事大吉；誤區二將ERP 看作信息化建設，實施ERP 是IT部門的事，缺少管理人員的參與；誤區三認為ERP 是靈丹妙藥，可以解決企業的所有管理問題，未明確ERP 首先是管理思想，而后才是計算機應用；誤區四不重視基礎數據的采集、錄入、分析和利用，部分人員被動參與甚至IT抵制，對ERP實施需要“三分技術，七分管理，十二分數據”熟視無睹。最后，ERP 在供應鏈管理的適用性有待提高。現階段的ERP還不能很好地集成、優化企業的各種資源，全面實現與電子數據交換、客戶關系管理、供應關系管理。軟件開發商方面，存在ERP廠商把國外軟件和中國產品簡單嫁接，僅將軟件的界面和報表漢化，敷衍了事；實施企業方面，一部分企業沒有結合自身情況進行需求分析、正確規劃建設、業務流程重組及實施效果評價；另一部分企業在進行服務商和產品選擇時，盲目追求“大而全”，只買貴的，不買對的。
3.ERP成熟度模型簡介。
ERP成熟度階段劃分：根據項目生命周期和COBIT標準，模型分為規劃、實施、交付、運行、更新準備五個階段。本文主要研究規劃階段和實施階段。ERP 成熟度各階段級別確定：汪小梅、袁薇（2007）結合 SW-CMM 和技術- 信息卓越度模型，提出了“企業信息化成熟度模型（EIMM）”，將企業信息化水平的成熟度分為初始級、基本級、集成級、戰略級、優化級五個等級。關鍵狀態指標：即要達到某個成熟度等級需要滿足的條件。ERP 供應鏈實施主要涉及四類關鍵因素：一是人的因素，包括頂層管理者的支持、項目經理的能力、中層部門經理的支持、項目組的工作能力、員工的素質、員工對信息化（ERP）的認識。二是內部管理與環境的因素，包括基礎數據的完整性、業務流程的規范性、人員與資產的流動性、管理模式、項目資金支持、企業文化、企業所處的發展階段。三是外部環境因素，包括大客戶或競爭者的影響、國家政策的影響。四是技術支持因素，包括軟件供應商的支持、第三方咨詢機構的支持。規劃階段和實施階段各等級對應的關鍵狀態如圖3 所示。
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圖3.規劃階段、實施階段ERP成熟度模型
基于云計算構建 E R P 在供應鏈管理中應用的集成體系
ERP 作為供應鏈管理的有效手段，其建設的出發點是利用信息化手段，為企業組織的生產運營提供優質的數字化資源和服務。故此，進行業務流程再造、采用云計算技術、實施績效評價體系是ERP 在供應鏈管理應用中的三項重點任務。通過業務流程再造，將BPR與ERP完美結合；通過云計算，對企業內外部資源進行有效協調和整合；通過績效評價，最大地滿足市場需求。
（一）基于業務流程再造，實施ERP供應鏈協同管理應用系統
“業務流程再造（BPR）”是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮首次提出的，是指針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務、速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。梅紹祖指出BRP 和ERP 幾乎是對方取得成功的互為成功的條件。一方面，ERP的先進系統要發揮作用，產生效益，企業必須進行BPR；另一方面，若企業組織從觀念重建、流程重建、組織重建三個層次成功實施BPR，則有效地保證 ERP 應用成功并達到預期效果。故此，BRP 是ERP 實施的前提條件，ERP 是BPR 的保障。面向ERP 供應鏈的企業業務流程再造（BPR）實施步驟為：第一，識別現有業務流程；第二，進行企業流程分析；第三，結合ERP 的實施設計新的業務流程；第四，制定文化變革計劃；第五，流程再造實施及改進階段。通過 ERP+BPR的有機結合，能夠實現系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化和管理改善持續化。
（二）應用云計算技術，實現數據有效存儲、共享和使用
云計算（云服務）的核心思想是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶提供按需服務。提供資源的網絡被稱為“云”。美國的咨詢公司加特納估計，2013年全球的云服務的消費水平將達到1500 億美元。云處理是ERP 的技術基礎與延伸，應用在ERP 供應鏈管理的數據存儲管理工作中，具體體現在：第一，“云”中的資源在使用者看來是無限擴展的，可以隨時獲取，按需使用，按實際付費，即使一家中小企業也能接受云的價格。第二，“云處理”技術可以減少噪音，在供應鏈內簡化、加快數據交換，企業能從云服務中尋求最大利益。例如云服務商能提供 80% 全球供應商數據庫，企業能在更佳的時間，以更便宜的成本和更好的質量進入市場。第三，在“云環境”下的供應鏈管理中，云服務提供了有效、靈活管理供應商的能力，組織優化供應鏈更加容易。第四，云基礎的供應鏈服務還可以增加組織邊界的能見度。能見度體現在兩個方面：一是驗證供應商訂單進度報告的真實性；二是獲得第三層供應鏈的能見度。云服務提供商可以收集有關運輸、庫存、質量保證等點對點的信息，并將之形成數據分析報告。
（三）加強 ERP 供應鏈績效評價體系建設，有效滿足顧客需求
建立供應鏈績效評價系統的目的在于評價供應鏈的運行效果、評價各成員的貢獻以及激勵員工。驗證供應鏈是否有效的依據在于最終客戶的滿意水平。ChristineHarland（1995）提出：不同節點的企業對用戶的需求以及各自的工作業績的評價是不同的，下游企業更加注重顧客導向，顧客對交貨期最為關心，逆供應鏈而上，顧客不滿增加。“你評價什么，就會得到什么”，建立指標體系應遵循以下原則：突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析；采用能反映整個供應鏈業務流程的績效指標體系；評價指標能反映整個供應鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點企業的運營情況；盡可能采用實時分析和評價方法，要把績效量度的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去；戰略層面上使用關鍵績效指標，戰術及操作層面使用具體績效指標為宜。
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