一、企業簡介
山東魯抗醫藥股份有限公司（以下簡稱魯抗醫藥）是國家大型生物制藥企業，國家重要的抗生素研發、生產基地，國家重點高新技術企業，擁有國家級企業技術中心。魯抗醫藥A股（600789）股票于1997年2月在上海證券交易所掛牌上市，現有資產38億元，占地近4000畝，擁有5家全資子公司、7家控股子公司、1家參股公司，員工6500余人，其中各類專業技術人員3100余人。
“十二五”期間，魯抗圍繞發展戰略，以市場為導向，以體制機制和管理創新為保障，以科技創新和技術進步為動力，優化資源配置，提升管理能力，打造生物制藥、生物制品、生物基因制藥三條產業鏈，大力發展魯抗（人用）醫藥、魯抗動保、環境科技、魯抗生物四大板塊，建設魯抗醫藥、科技、生物制造、合成四大產業園區，努力培育和提升企業核心競爭力，使魯抗躋身于國內一流制藥企業行列。
圖1 山東魯抗醫藥股份有限公司
二、企業信息化應用總體現狀
魯抗醫藥圍繞“信息化與工業化深入融合，充分利用信息技術與網絡技術，改造傳統醫藥產業”的指導思想，“十二五”期間，企業信息化取得突破性發展。公司通過財務管控信息化平臺的實施，較為成功將金蝶EAS信息化管控平臺引入醫藥流程制造企業，為企業信息化做出了有益的探索、為醫藥行業信息化提供了積極的借鑒意義。隨著企業信息化應用的不斷深入，公司信息化建設已經由單向應用向系統集成、信息共享和業務協同方向發展。公司連續兩年入選國家信息化500強企業，榮獲山東省制造業信息化示范企業、濟寧市信息化示范企業、山東省管理創新優秀企業、山東省電子商務試點企業等榮譽稱號。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
（一）項目背景介紹
信息革命給世界和中國帶來了前所未有的機遇。信息革命的大趨勢給魯抗醫藥的啟示是，誰首先掌握了信息技術并把它迅速運用到商業操作之中，誰就能夠掌握企業最為核心的競爭力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技術架構上的管理理念，隨著信息革命的深入，將給企業帶來新的競爭格局和機遇，財務集中管控是集團在建設信息化時需要考慮的重要因素。企業信息化管理對象從結果管理轉向為過程管理，從孤立的信息模塊化管理轉向綜合性集成管理，從固化的管理模式轉向為快速變化型管理,如何充分利用和管理各種資源已成為決定企業在市場競爭中成敗的關鍵因素.
魯抗醫藥下轄3個事業部、14家子公司，隨著最近幾年魯抗集團的迅速發展和擴張，集團在管理上強調資本運作、戰略管理、風險控制和集團資源整合，過去的分權管理模式已明顯不適應扁平化集中管理的要求。這種情況，增加了企業管理和運營對信息化的依賴程度，現有分散模式已經不能適應魯抗集團對信息的需求，不能及時為集團進行經營決策提供準確的信息，具體表現在以下幾個方面:
1.各子公司使用獨立財務、業務系統，在縱向和橫向上存在多個“信息孤島”，集團無法及時準確了解各個單位的財務狀況，以獲取真實的財務數據，導致集團總體風險控制能力比較差。
2.信息質量不高，全采用手工或者半手工的方式，很難保證不出現錯誤和遺漏，浪費了很多人力，時間和財力，而且最終的數據仍難以滿足集團績效考核、成本控制、決策支持的要求，甚至出現誤導和不公平的現象。
3.數據的一致性和可比性差，雖然全集團采用統一的報表格式，但是會計科目設置和會計核算原則未做統一要求，上報報表的數據和賬務數據不一致的現象屢禁不止，給集團進行全面分析造成了很大的困難和麻煩。
（二）項目目標與實施原則
以魯抗集團未來3-5年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，建設一套符合魯抗集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。加強魯抗集團總部的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升集團的核心競爭力，為實現集團戰略目標提供有力的手段和保障。
2014年6月，公司啟動了財務集中管控信息化平臺項目的實施，該項目圍繞“一個平臺、兩級架構，物理共享、邏輯獨立”的總體思路，開展集團管控模式下信息化建設。此次項目涉及單位包括14家分子公司，實施主要內容包括：財務管理、資金管理、供應鏈管理及合并報表模塊。公司本著“統一規劃、統一標準、統一建設、統一管理”的實施原則，完成了項目需求調研、藍圖方案設計、系統軟硬件升級及業務操作培訓等工作，項目于11月份按照計劃正式上線并行，2015年初正式甩賬，涉及的14家公司業務全部納入了公司統一的財務集中管控平臺（金蝶EAS）實施管理。
（三）項目實施與應用情況詳細介紹
依托EAS企業管理綜合平臺，完善、拓展各業務系統的應用范圍和深度，通過下屬子公司業務系統在EAS平臺上的集成應用以及相關業務功能擴充，建立一個完全統一、高度集成的覆蓋整個股份公司及其全部下屬企業的綜合信息化平臺，實現財務、業務的一體化集成運作，理順公司財務管理、銷售管理、采購管理、生產管理、成本管理等各個環節，實現物流、信息流、資金流的同步，全面提高企業的效益和市場綜合竟爭力。
圖2 基于EAS BOS的財務集中管控信息化平臺
1.以“四個統一，五項兼顧、集團優勢，共建共享”為原則，實現集團一套帳管理
建立了“四個統一，五項兼顧、集團優勢，共建共享”，即統一規劃、規范投資；統一標準、健全制度；統一建設、優化資源；統一管理、共享服務，實現集團“一套帳”的管理，完成財務和業務的緊密集成，加強了財務對業務的監控；提高財務整體運作層次；加強銷售資金回籠管理，確保良好的現金流量；提高企業資金流、物流及信息流三方數據的集成性，確保了數據流轉暢通。
圖3 構建集中統一財務管理平臺，實現集團一套帳管理
主要完成的工作任務包括：
（1）子公司總賬模塊實施，實現總賬與業務模塊的高度集成。
（2）子公司應收、應付賬款實施，實現與采購、銷售的集成。
（3）子公司財務與分銷集成運作，實現材料核算、及銷售成本核算的自動化。
（4）搭建起公司全面預算管理的基礎平臺，將公司年度預算以及月度分解結果裝入預算系統，實現對相關業務運作的監控及預算執行的結果分析。
（5）子公司固定資產模塊實施，實現固定資產折舊計提自動化，資產管理電子化，方便固定資產的管理和查詢。
2.集團內統一了營銷管理體系，提高銷售管理水平
建立了適應集團銷售的分銷管理體系，能夠滿足不同的銷售管理模式，實現了資源集中、效率提升、過程管控、決策分析及防范風險的目的。主要實現的功能包括：
（1）以銷售訂單為核心、銷售計劃為管理基礎，實現多個業態銷售業務的電子化，實現對銷售過程的自動跟蹤和風險控制。
（2）實現對一、二級商業、藥店檔案的集中管理；實現對價格、信貸、應收賬款的集中管理；實現對流向、庫存、純銷、進貨數據的集中管理；實現了對費用計提、折扣、返利政策的集中管理；實現對客戶拜訪、開發、促銷等活動的集中管理。
（3）實現客戶檔案分類與關聯；實現訂單、提貨、發票及回款環節的自動銜接；實現費用計提、折扣、返利的自動計算。
（4）實現了對銷售過程中價格、信貸、可用庫存的控制；實現了商銷、純銷的稽查，渠道庫存判斷與補貨；實現了預算控制、計提額度控制及個人往來控制。
（5）實現了對客戶構成分析、流失風險分析；實現賬齡分析、預期欠款及回款分析；實現了商銷分析、純銷分析及流向校對分析；實現了費用分析、投入產出比分析及活動達成分析。
圖4 集團營銷管理信息化模塊
圖5 集團營銷管理信息化模塊
3.集團內統一采購結算流程，實現“事前控制、事中監督、事后分析”
建立了適應集團多組織的靈活的采購管理體系，適應“集中采購政策、分開訂貨、收貨和結算”、“集中訂貨、分開收貨、分開結算”、“集中訂貨、分開收貨、集中結算（內部結算貨款）”、“集中訂貨、集中收貨、集中結算”等不同的業務需求。主要完成的工作任務包括：
（1）供應商管理。建立規范的供應商管理、維護和評價體系。
（2）供貨價格管理。通過采購報價、詢價、競價等手段，建立統一的價格控制策略，降低采購成本。
（3）采購計劃與采購申請管理。根據各類采購需求實現采購計劃編制的自動化，規范采購流程，提高采購計劃管理效率。
（4）采購合同管理。建立規范的采購合同建立和執行跟蹤系統，減化日常采購過程管理。
（5）采購結算管理。通過完整全面的結算記錄，保證與供應商的往來賬目得到準確及時結算，提高企業信用，增強與供應商的合作緊密度。通過自動結轉的核算數據，提高工作效率。
（6）采購分析。實現采購業務的自動多維度分析，如采購到貨分析、價格分析、供應商評估分析、業績分析、帳齡分析、合同執行情況分析等等。使管理者更加全面、準確地獲得各個渠道的采購信息和到貨信息，并與供應商信息互動，從而可以根據這些信息迅速做出決策，并且科學地制定并實施采購計劃。
圖6 集團供應鏈管理模塊
圖7 集團集中采購招標模塊
圖8 集團供應鏈管理模塊
4.建立統一庫存核算流程，降低庫存資金占壓，提高庫存周轉率
建立了能適應集團型企業多組織庫存及單體庫存組織的庫存管理系統。為企業供應鏈的供應物流和分銷配送物流提供快捷的處理流程；實現與采購、銷售與分銷、存貨核算、應收、應付系統等業務系統以及總賬系統一體化集成，保障物流信息與商流、資金流信息的協同與一致；為企業管理和決策層提供實時的物流管理信息，降低庫存資金占壓、提高庫存周轉率。主要完成的工作任務包括：
（1）建立嚴格的物料批號控制，實現對原材物料的批號控制，滿足GMP的控制要求。
（2）嚴格庫存收發存業務管理，通過不同的庫存狀態設置，實現對各狀態庫存的統計和分析。
（3）通過與其他業務模塊集成，實現存貨的自動核算。
（4）建立最大最小庫存計劃管理，提高庫存管理水平，降低庫存占用。
（5）對生產領料實現月度總量控制，防止生產過渡領料，通過客戶信用管理實現銷售出庫的風險控制，通過質量檢驗實現對采購入庫、生產入庫的質量控制。
（6）通過內部交易實現對舍里樂等公司原輔材料的供應。
（7）庫存分析。通過查詢功能和庫存分析報表，為各級人員提供庫存管理支持。
圖9 集團及各子公司即時庫存情況
圖10 集團及各分子公司產品收發情況查詢
5.建立集團合并報表管理體系,提高工作效率
建立集團戰略合并報表體系，從集團統一報表模板、取數口徑、抵消規則，靈活處理并落實集團合并報表政策；全方位聯查減少財務人員合并的工作量，確保合并報表上報數據的及時、準確，避免合并報表數據的失真，達到集團控制的目的。主要完成的工作任務包括：
（1）實現各子公司基本報表的賬務自動取數及上報工作。
（2）實現各子公司內部往來、內部交易自動抵消。
（3）實現各子公司、集團報表的逐級合并。
圖11 集團及事業部三大費用分析
圖12 集團合并報表自動取值自動合并
6.建立決策支持管理體系，提高決策水平和質量
通過與協同平臺集成，建立了基于財務、分銷、制造全面信息綜合分析系統的、個性化的領導門戶，企業高層只需登錄這個門戶，就可以經互聯網隨時隨地接入公司應用系統，獲取所需的定制化的專門信息。通過關鍵指標體系（KPI參數）的多指標、多周期、多維度的展示、分析、預警，以決策駕駛艙的形式為公司高層領導提供簡潔、方便的企業綜合決策信息支持。主要完成的工作任務包括：
（1）建立魯抗醫藥管理駕駛艙，滿足高層對生產經營各類關鍵經營指標的集中監控。
（2）建立魯抗醫藥關鍵經營參數的KPI大盤，滿足多方查詢和分析要求。
（3）建立集團綜合報表系統，滿足經營者的報表需求。
圖13 公司決策支持系統
7.建立了新的財務信息化管理體系，促進公司財務從會計核算向管理會計轉變，提高了企業管理水平
實現了14家母子公司“一套帳”，合理配置了資源，各項業務相互協同，增強了魯抗的集團管控能力，使得集團效益最大化。從橫向來看，所有分（子）公司共享一套系統，各自對企業內部采購、庫存、分銷、財務進行規劃，合理配置，充分發揮其效能，取得最佳效益；從縱向來看，集團總部能夠評價各事業部、分子公司的價值創造能力，以及對集團效益的共享度，從而圍繞整個集團效益最大化目標在價值層面配置資源，以實現協同。一橫一縱形成的管控平臺為集團管理做到縱向到底，橫向到邊提供了可能，反過來也促進各（分）子公司管理水平的升級。
圖14 財務集中管控信息化平臺“一橫一縱”
（1）資源共享，強化了財務控制，加強了財務監督
集中有效的集團財務信息是企業集團財務狀況和經營成果的反映和表述。通過財務信息化平臺的集團統一，消除“信息孤島”，有效避免人為因素影響而造成的財務信息失真；又可以有效改進因會計核算級次多而造成的財務信息滯后；還可以加強財務控制、財務風險的識別。同時，也促進集團財務管理趨于一體化，有利于保證企業集團整體財務目標的協調一致，從而促使集團財務管理職能得到最大限度發揮，提高各子公司管理和經營協同效率，降低了經營風險。利用以上優勢，可以為企業集團領導層科學決策提供可靠、及時、準確的財務信息，從而改進各子公司經營和財務行為，最終實現企業集團的經營目標。
（2）實現“四統一”,提高核算質量與效率，統一分析口徑，強化風險管控
在集團層面實現“四統一”即：“會計制度統一、會計科目統一、計價方法統一、客商等財務基礎數據統一”。一方面為各公司企業財務人員提供了工作依據，促使會計核算工作達到業務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致,提高核算質量與效率。另一方面確保數據結構的合規性, 為集團決策分析提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息,為公司下一步的決策支持系統建設奠定良好的基礎；第三、實現了客戶應收賬款、供應商應付賬款等關鍵數據集團統一，提高了的風險防控和應對能力。
圖15 財務集中管控信息化平臺“四統一”
（3）通過“三標準”，增強過程控制，提高管理效率
從集團層面實現“三標準”,即：“銷售結算業務流程標準化、采購結算業務流程標準化、庫存核算業務流程標準化”，規范了集團公司業務，實現了財務、業務高度集成，真正實現一體化運行，加強了集團與子公司財務對業務的監控,提高公司的管理水平。財務數據信息的高度集中、流程固化，保證了數據的真實準確，增強了公司的管理控制過程，提高了企業內部的管理效率，最主要的是為集團對（分）子公司的經營成果的對比分析統一了標準。
（4）統一管理報表體系，為集團決策提供詳盡、便利的依據
從集團層面建立了一套統一個性化的財務、供應鏈管理分析報表共計160余張，滿足了集團、各分子公司不同業務部門各種維度的相關數據的實時獲取，提高了報表出具速度，同時能夠及時查詢監控財務、采購、銷售的運行狀況，形成多方位、多維度、及時性的報表體系，為集團決策層提供依據。
（5）加強集團內部審計監督,提高審計效率
通過會計核算制度統一、基礎數據政策統一、業務流程統一，使得會計人員的獨立性得以增強，財務核算和財務監督職能增強，財務信息質量得以提高，有利于提高內部審計工作效率，降低內部審計風險。同時通過審計手段，發現和規范子公司財務管理過程，最終實現子公司與集團整理利益的一致性。
8.建立了成熟的企業信息化平臺建設方法論
集團財務管控信息化平臺的實施，為公司信息化深入應用提供了突破，為確保最終的IT平臺能夠成為業務戰略的強大支撐，公司掌握了以下信息化項目實施方法：
（1）堅持“集團領導，歸口管理；統籌規劃，分步實施；統一標準，互連共享”的基本原則。
（2）統一部署、分步實施，確保基礎資金投入。
（3）進一步解放思想，貫徹落實企業信息化“一把手工程“原則，完善和確立有效的信息化推進組織。
（4）加強信息化培訓工作，在系統成功建立的基礎上，使各類人員熟悉掌握操作，切實發揮平臺效果。
（5）采用PCDA理念，開展企業信息化建設全過程質量管控，結合公司各業務和管理需求，進行信息化系統的功能拓展，從計劃、實施、檢查、改進四個方面形成信息化整個生命周期的閉環管理，并且不斷循環，持續完善。
（6）強化管理是信息化建設的有效保障。信息化建設是利用現代信息技術，通過信息資源的深入開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。它是一項系統工程，涉及到公司內部方方面面的協調，要以"四有"做保障：
有目標。魯抗結合企業自身發展需求，制定信息化工作發展目標，并隨著公司自身發展戰略的調整，及時修訂。
有機構。公司除了設立信息化工作領導小組，還設立了專職獨立的信息化管理部門，實現信息化工作統一歸口管理。同時根據信息化建設的不同階段，成立一些臨時機構，進而保障工作順利的進行。
有制度。為了確保各項信息化工作有序進行，針對計算機系統的使用、計算機機房的管理、計算機網絡管理、信息系統的使用和推廣等，魯抗醫藥適時推出各類相關制度，并在后期應用階段持續不斷的對相關制度進行完善，使信息化制度更加適應公司的發展要求，為公司信息化工作高效管理提供保障。
有考核。結合不同信息項目的推廣，魯抗醫藥不定期的對各部門的人員進行相應的計算機操作和應用水平考核。
（四）效益分析
魯抗醫藥在“十一五”信息化建設的基礎上，切實抓好已有系統深入應用的同時，注重借助信息化手段促進公司管理創新的推進，“十二五”以來，魯抗醫藥充分利用信息化手段，在優化管理流程，提升管理效率和管理效益方面取得了一系列顯著成效。
1.財務集中管控信息化平臺提升了企業經濟效益
公司財務管控信息化平臺實施后，通過系統的規范管理，公司物資庫存周轉天數同比減少20天，庫存資金占用下降了20%，企業的采購周期縮短約30％，產品準時交貨率提高約5％，利潤率和流動資金周轉率得到顯著提高。
2.財務集中管控信息化平臺提升了企業管理效益
（1）信息化促使公司供應鏈運作模式的創新
魯抗醫藥的營銷模式是典型的按庫存生產。什么庫存賣得多、賣得快就生產什么以填補庫存，然后按庫存進行銷售，銷售就是推銷庫存。隨著信息化系統的深入，我公司供應鏈模式逐步發生了變化，按照訂單驅動整個供應鏈聯動成為現實，一旦客戶訂單形成，進入信息化系統，我公司的供應系統（采購、生產、配送）就可以轉動起來，訂單驅動生產、生產驅動采購，最終將產品提供給客戶。訂單驅動的生產經營模式為我公司近幾年適應快速變化的市場做出了重要的作用。特別是隨著電子采購平臺和電子商務平臺的建立，我公司信息化走出了內部供應鏈的限制，開始向客戶、供應商資源進行上下游的整合，我公司完整的業務鏈條已經完成了初步的電子化，供應鏈管理和電子商務發展邁出了實質性的一步。
（2）信息化促使公司管理模式創新
通過ERP的實施，成功推進了企業觀念轉變和思維創新，逐步形成不斷創新的文化氛圍。ERP系統投入使用后，避免了手工作業分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時間，從而提高管理工作的效率，也為公司戰略決策提供了有效支持。通過ERP系統的實施，實現企業業務管理的提升與優化，初步實現了從分散化向集約化管理的轉變，從粗放型向精益化管理的轉變，從個性化向標準化管理的轉變。
（3）對未來集團管理轉型升級奠定基礎
資源、信息和管控手段是應對變化的決策基礎，這與財務管理緊密聯接，組織和驅動員工高效及時地滿足用戶需求，更需要財務管理做好資源配置和風險管控，財務管理轉型已成為企業轉型的必經之路。企業由過去粗放式、野蠻式發展向精益化、規范化轉型，財務管理必須與時俱進，通過財務集中關鍵管控平臺，進一步轉變觀念、創新思路、不斷提升財務管理水平，圍繞公司發展戰略，全面開創財務管控的新局面，建立有效的財務管理機制，提高企業的經濟運行質量，為企業的轉型發展做出更大的貢獻。
四、企業信息化未來發展規劃
依托公司EAS企業管理綜合平臺，進一步完善、拓展各業務系統的應用范圍和深度，提高公司對人、財、物的管控能力，加強公司生產經營信息化的建設和應用，進一步提高在產、供、銷等方面的信息化水平，加大集團與各公司信息系統和信息資源集成整合力度，進一步發揮信息化的協同效益。整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。加強公司總部的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性。積極推動公司信息化建設向集成、共享、協同方向發展，到2020年，使公司基本形成比較完備的信息化體系，核心業務系統逐步達到國內同行業先進水平。
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本文標題：EAS助力魯抗醫藥打造國內一流制藥企業
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