2004年6月10日，NC與中國冶金建設集團公司簽約，這已經是NC在中央管理的大型集團中第89個用戶。對于NC這個中國ERP市場上唯一的高端產品來說，每一次簽約都會給業界帶來無數的猜想，畢竟要從SAP這樣的對手手中搶奪下定單，僅僅都用“價格取勝”來做解釋，是很不合情理的。
只有用友自己清楚，這是一場商業模式的較量。
兩難抉擇
做產品，還是做服務？用友的選擇不僅決定了這個產品能否生存、用友能否擠身世界軟件50強，更重要的是它關系著“什么樣的商業模式才適合中國的ERP企業”這樣一個大命題的破解
不可否認有層級的競爭才是成熟的競爭，但一直以來，國內ERP廠商在生存之道的搏弈中卻不約而同地選擇了同質化，直到去年一些廠商試圖通過舉旗“退出服務市場”來打破僵局。
“放棄服務，專注產品”看起來似乎是一種理性的選擇。事實上，這樣的選擇也正是像BANN、SAP這樣的國際廠商給出的“標準答案”。而經濟學家們也用理論證明了管理軟件和專業服務兩個領域有著不一樣的經濟規律，所以管理軟件廠商根本無法同時駕御二者。
然而這個選擇對于國內最大的ERP廠商用友來說是否也是最佳的？
目前國內中低端市場發展很好，以至于SAP、Oracle等“高端”產品也推出了面向中小企業的解決方案，開始往中低端市場滲透。“在這樣的背景下選擇做高端ERP是要很大魄力和勇氣的�！币晃粯I界資深分析師認為，“做高端ERP不僅產品需要巨大的投入，軟件公司還需要具有大規模開發管理能力，技術突破能力，以及軟件公司還要建立以高端產品為核心的包括咨詢實施伙伴、系統集成商在內的產業鏈建立”。所謂“鴻稃之志，燕雀焉能識之”，目前國內其他企業都將力量集中在中低端市場，除了眼光局限的因素外，實力制約也是其中重要的原因。
在中低端市場上，和國內同行一樣，用友擁有了發展十幾年的品牌和產品，走標準化產品的路線在這里早已被反復證明是“很成熟”的，抉擇的關鍵點在于NC走什么樣的商業模式？而NC的選擇不僅決定這個產品能否生存、用友能否擠身世界軟件50強，更重要的是它關系著“什么樣的商業模式才適合中國的ERP企業”這樣一個大命題的破解。
中國的ERP市場“用戶需求的個性化與產品的通用性之間的矛盾”是非常尖銳的，并且越高端越明顯，這就使得要在這個市場實現規模交付異常困難。
“中國用戶的需求無時無刻不在發生著變化，而這種變化即便是產品業務模塊豐富如SAP，也不可能通過調整幾個參數就可以應付的。”用友公司負責NC產品的研發總監彭六三認為“SAP它的主要的交付對象是全球500強，它那種解決方案加合作伙伴的商業模式在它的目標市場是很成功的，但這種生意并不是大多數用戶消費得起的，更何況目前中國許多大型企業本身的管理模式、管理理念是很先進的，它只需要我們通過信息化手段幫助它來實現就可以了�！�
6年下來，從1個用戶，到500家用戶， NC開始找到了感覺，“在中國市場實現規模交付，SAP的模式恐怕很難完全應付”。做產品？還是做服務？問題的答案也許并不是“非此即彼”那么簡單。
顛覆SAP模式
正如誰也沒有想到可口可樂會“這樣”去賣水一樣，用友也正在顛覆著傳統賣軟件的模式。標準產品+解決方案+IT服務的“打法”不僅為國內軟件企業突破高端市場趟出一條路，更為中國用戶找到了“適合自己的高端ERP”。
用友可以選擇的商業模式有兩種，一種就是簡單的模仿SAP。在它從財務軟件向ERP轉型的初期基本上是這么做的，但到后來，特別是發展到高端市場，用友發現在一個SAP設計的游戲規則下與SAP競爭，取勝的概率微乎其微。
正如同任何東道主國家都會通過運用在比賽規則上的話語權來增加自己在奧運會上奪牌的機會一樣，NC要在高端市場戰勝比自己強大很多的SAP，唯一的機會就是尋找到一條有利于本土企業的商業模式。
對于以往一直做通用產品的用友來說，它過去的商業模式很單一，就是軟件包加簡單的培訓和實施�！昂髞碓谧鯡RP的業務中我們才感覺到，其實比產品提升還重要的一件事情就是整個公司業務能力的提升，包括你的交付能力、營銷能力等，這就是一個商業模式的問題”。用友公司產品總監鄭雨林說“ERP的交付跟財務軟件的交付有很大不同，首先它的實施比傳統的財務軟件要復雜，會涉及到業務流程重組等；其次，ERP交付中會存在大量的二次開發，我們原來的渠道里面并沒有專業的二次開發力量，我們伙伴大部分也只是代理商，所以我們必須重新定位我們的商業模式”。
用友所推行的商業模式是標準產品加解決方案加IT服務。對中型或者中小型企業他們提供標準產品如U8，甚至比標準產品還要更廉價的產品，通過ONLINE來交付；對中型企業他們提供的是解決方案，這是一種標準產品加快速的實施或簡單定制的解決方案，這個定制是由用友的渠道和伙伴去做，“這樣做的前提是大量的合作伙伴和渠道二次開發能力的建設，這是本土廠商的優勢，而用友這方面的能力是中國最強的，沒有哪個國外廠商或國內廠商能比得了�！�
IT服務主要針對NC的高端客戶，“我們的IT服務跟系統集成商不一樣，它是基于我們的標準產品和解決方案的”。用友的IT服務和解決方案最大的差別就是二次開發和定制是由用友公司自己來做，“目前還沒有國外廠商將IT服務作為公司的核心業務來做，因為成本太高了，所以未來NC與國外高端產品競爭最重要的籌碼就是IT服務這一塊”。
“事實上，中國企業期待國產高端ERP，不僅因為這是中國企業用得起的高端ERP，更重要的是它的應用模型和咨詢實施服務更貼近中國用戶”。一位業內分析師對NC給予了積極的評價。
據了解，目前NC百分之百的客戶，用友都為其做了定制，“有哪個國外廠商能為中國客戶做定制？”�；谶@種商業模式，用友退一步將NC定位在集團管理和五大行業解決方案上，取舍之間更顯示了用友的成熟與果敢。
本土廠商的作為
從幼稚的模仿SAP，到重新定位為“集團關鍵應用和行業解決方案”，NC不是在“退”，而是在“進”。NC曾經闖過的“三關”給后來者們以深刻的啟示，如果過了這三關，本土廠商將大有作為。
“NC當初的定位是做一個水平化的高端產品。那時我們什么行業都想做，結果是接了一些不該接的單子。其實高端還是有一個細分的市場的，有些該你做，有些不該你做�！庇糜沿撠熝邪l的副總裁楊祉雄說，“與SAP的產品相比，NC還太年輕，我們不可能跟SAP一樣�！�
從NC1.0、2.0到3.0，用友深刻的認識到NC不可能像SAP那樣覆蓋那么多領域、行業，而是應該找到中國企業的關鍵應用以及幾個重點的行業去覆蓋�！敖涍^3年的實踐，NC跟SAP的區別已經很清晰了，SAP是高端ERP，NC也是高端ERP，但NC定位為綜合性集團的關鍵應用和行業的解決方案，目前像煙草、金融、電力、出版傳媒、房地產建筑這樣成長很快，這些國際廠商滿足不了的行業是NC重點覆蓋的市場，而這也正符合目前ERP集團化、行業化，更高度的集成的新方向”。
NC已經從戰略上成為“用友新世紀發展的旗艦產品”，它身上不僅承載著“用友擠身世界管理軟件50強”的理想，也成為中國管理軟件產品向高端突破的符號。而NC在發展歷程中所經歷的種種考驗也是任何一個再想做高端ERP的國內管理軟件廠商所無法回避的。
“國內同行要做這個業務，我相信有三關要過，”鄭強調說，“第一是技術關，就是平臺和應用架構。高端對于平臺的要求非常高，用友公司這6年來在這方面積累了很多的經驗和教訓的；第二關就是在應用和應用模型的細致度方面，我們當初推出來的產品也有比較完整的架構，但是到客戶那邊遇到了很多問題，其中大部分都是功能細致度的問題，我們不斷地完善、發展到今天，客戶能想到的我們基本上都想到了，甚至客戶沒有想到的現在NC都已經想到了，第二點總結一下就是要有很多客戶、企業的最佳實踐，基本上都體現在這里，因為NC最寶貴得就是有近500家客戶，對于高端產品500家是難得的數字，500家客戶的最佳實踐，所以這一關對很多企業來說很難過；第三關是企業要建立跟產品配套的業務能力，或者說業務模式。NC在發展過程中經受了一些質疑，其實就是在過這三關。這三關很難過，但是必須要過。一個公司如果把這三關過去了，請問還有誰能和它競爭呢”。
事實上，除了上面的三關，NC最大的成功之處在于它知道作為后來者唯有創新才能有所作為�！癗C怎么與SAP競爭？產品要創新、商業模式要創新。在產品上，我們做你現在沒有做的，或者你做的但我也能很快做到的；在商業模式上我們做你不擅長的，你做起來成本比較高的，比如IT服務。而在你做得比較好的方面，我像你學習，比如我們也跟國際五大結成了戰略關系”。
“中國的管理軟件廠商要有信心。SAP是我們的楷模，但并不是不可超越的”。鄭說去年去日本的考察，讓他很有感觸，“SAP在國際市場上的占有率跟他在本土是有很大差別的，在日本市場，SAP很擅長的行業，如石化，石油天然氣等都基本上日本本土廠商在做，所以我相信在中國像電力、煙草、金融這些行業里面，本土廠商會大有作為的”。
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