企業價值鏈是指企業中一系列相互聯系的創造價值的作業，包括從原材料和能源一直到最終發出的產品和服務，價值鏈管理是企業管理的重要組成部分，它體現了企業的最終經營效益。運用信息技術改造企業的價值鏈，實現價值鏈管理的創新能極大地推動企業由粗放式經營向集約化經營的轉變，提升企業管理的粒度，即管理的精細化。
    例如，早在90年代初期，長虹就自己開發了在部門局域網上運行的財務、采購、庫存、生產、銷售幾大系統，構成了長虹集團最初的價值鏈管理體系，走在了當時國內企業管理信息化的前面。作為長虹這樣的大型企業，每年的采購和銷售金額達到了上百億元。企業各級管理者需要及時、準確地了解企業的資金流量，庫存周轉，產品毛利率等各種價值信息，以便作出正確的財務計劃和經營決策。但是局域網之間存在的信息壁壘，難以滿足管理者對高質量數據的要求，成為管理的瓶頸。ERP（企業資源計劃）作為當前較為先進的企業管理信息系統，走上了企業的管理舞臺。
    熟悉ERP系統的人都知道，高度集成的系統技術是其建立的支撐，其靈魂應是管理思想，其主體是體現管理思想的管理應用模式。企業實施ERP，其價值鏈管理由集中走向分散，由事后核算變為事時監控，必然帶來管理體制的創新和管理觀念的轉變。

    一、ERP實施之前-高度集權的價值鏈管理；    
     
    隨著信息技術的發展，許多國有企業在價值管理中都采用了計算機。但是由于價值觀念的僵化和技術手段的限制，很多企業的價值管理與業務管理脫節。財務電算化的功能僅表現在于以鍵盤操作代替了帳簿填寫，實現了財務數據的簡單統計和查詢。這種分散的傘狀價值鏈結構降低了企業價值管理效率，具有以下特點：
    1、 財務事后核算，價值信息滯后；
    在傘狀價值鏈體系下，公司財務部是公司價值信息的集大成者。所有的單據或財務數據均需由業務部門傳到財務部，由財務人員統一在財務系統中記帳；對于生產成本的轉入轉出，銷售成本的結轉，都是在月末集中性記帳處理。財務的事后核算，能保證價值信息的準確性，但是數據的時效性受到影響，降低了價值信息的有用性。
    2、 企業價值流呈單向流轉，難以形成完整的價值閉環；
    首先，從圖一中可看出，在企業的實物流轉過程中，價值信息通常是單向地由業務部門向財務部門匯總。匯總后的價值信息，由于部門間局域網的阻隔，難以從財務部及時地反饋回業務部門。價值信息不能進行有效的溝通，造成在企業內部，一方面是財務人員認為業務部門發生具體業務行為發生時，沒有價值觀念，增加了企業的營運成本；而另一方面是業務部門管理人員在作出決策時，缺乏必要的價值信息作為決策支持。
    其次，企業信息孤島的存在使得企業內部無法形成統一的價值核算體系。例如，在長虹原來的銷售財務管理中，財務部負責收款，銷售部負責開發票，成品總庫負責提貨。三個部門的系統各成一體，系統間數據難以共享。這不僅在一定程度上造成信息資源的浪費，也常常讓管理者在多重的數據面前感到無所適從。
    3、企業價值管理職能的弱化；
    長虹的財務管理者早就提出通過加強企業的價值管理，來增加企業的利潤，提高企業經營的效益。但是集中的財務處理和分散的信息架構，使得財務人員的精力過多地集中于會計核算，弱化了價值管理職能。例如，在資金管理中，財務部要求物資部每月報資金需求計劃，此計劃需落實到每個采購員。但在實際的操作中，財務人員往往忙于處理各種各樣的報銷單據，而難以隨時對已報銷的金額進行統計。常常是在月末結帳時發現實際的支付金額大大超出計劃指標，財務的控制監督作用難以得到有效地發揮。

    二、ERP實施之后-面向業務流程的價值鏈管理；
    
    ERP是一個物流、信息流和價值流高度集成的系統。系統實施后，企業的價值鏈結構轉變成以財務為中心，業務為主體的環狀體系，它主要有以下特點：
    1、 面向業務流程的事時財務處理；
    ERP管理的一個基本思想是：只要有價值產生并發生價值流轉的業務環節，都必須在財務系統中得到實時反映。因此，在ERP系統中物流與價值流是同步的，財務的記帳處理已融入到具體的業務操作中。例如，由于原材料的價格信息在物料的主數據中得到維護，使得在原材料收貨時系統自動增加庫存價值，在生產發料時系統自動記帳成本轉入。價值流與業務流的高度集成，為管理者在第一時間了解企業的經營狀況奠定了基礎。
    2、 企業價值管理職能得到加強；
    凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執行情況提供了持續監控的控制報告體系。例如，在費用管理中，系統可對每個成本中心、每個費用項目在某一特定的期間的發生額作出計劃，并能隨時以報表的形式對計劃與實際的差異進行分析和考核，改變了以前劃而不管的狀況。
    從事中控制分析，由于價值是在業務處理中實時產生，這極大方便了企業的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。
    3、 企業價值增值鏈的形成；
    企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的，要靠價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了一筆銷售業務從定單的創建，產品揀配、銷售開發票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記帳收入，每一筆銷售業務為企業創造的邊際利潤一目了然。
    此外，ERP的實施為企業提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。

    三、體制創新到觀念更新；

    管理是管理者思維的管理，是管理者隨著環境的變化不斷轉變觀念的過程。ERP系統實施以后，價值鏈管理模式的轉變，必然要求企業管理人員的思維觀念和工作方式適應新的變化而不斷創新。
    1、 價值信息責任的明確；
    ERP上線后，企業員工最深刻的一個感受就是，由于價值的記帳已經融合于實際業務的處理之中，使得人人都是會計。高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發多米諾骨牌效映。系統中價值的準確性和及時性，取決于企業員工對待信息責任的態度。企業中的每個部門、每個員工都是價值鏈中信息轉化環節的工位老板，都需擔負應有的信息責任。
    2、 變被動管理為主動管理；
    在舊有價值鏈體系下，財務體現的是被動的價值核算，財務人員主要關心的是價值發生了多少。在新體系下，由于核算權的下放，財務更應表現的是主動的財務控制和管理，財務人員所應思考的是價值從哪兒發生的，該不該發生。在系統中，財務人員一方面可利用財務追溯（Drill Down）分析,通過點擊財務報表中的行項目，查看構成報表信息的財務憑證，從財務憑證追溯對應的物料憑證，即價值是在什么環節產生的。另一方面，由于系統中價值流和工作流的高度集成，使得財務人員可以通過對價值流的分析，去發現工作流中哪些作業是價值增值的，而哪些作業不是價值增值的。去掉無增值作業，可以增加企業價值。
    3、 以財務為中心，但不是以財務部為重心；
    從圖二中我們可以看出，財務模塊處于系統中心地位，體現了財務對業務處理進行全面及時地價值反映和監控。但是，對于財務人員來說，不能僅是坐在電腦面前，做一些簡單的數字游戲便實現了對價值的管理。企業的價值的源頭是在業務部門，因此財務人員只有深入到具體業務實踐中，才能確切了解價值的實際產生和流轉，才能及時發現和糾正具體業務處理中出現的價值差異，保證價值信息的準確性和及時性。
    綜上，企業價值鏈管理的創新，是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。信息技術的發展為創新提供了技術保證；但是創新的真正實現，企業財務切實從價值核算走向價值增值，必須要求企業從機制上，管理人員從觀念上不斷修正自身的行為，以適應新的知識和見解。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：利用ERP對企業價值鏈管理的創新

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10819923222.html