1﹑我國ERP實施的現(xiàn)狀及存在的問題分析
面對WTO帶來的機遇和挑戰(zhàn)，越來越多的中國企業(yè)意識到要利用信息技術來增強自已的企業(yè)核心競爭力，來面對世界跨國公司的全面競爭。ERP就是大多數(shù)公司所選擇的工具之一。可以說，企業(yè)信息化是中國企業(yè)增強國際競爭力的關鍵因素之一，而企業(yè)信息化的基礎就是ERP的導入。 但實際情況是，近幾年來實施ERP的絕大多數(shù)中國企業(yè)效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價。
國際上一些專業(yè)資料表明，實施ＥＲＰ的成功率只有１０～２０％，Ｏｒａｃｌｅ甲骨文公司曾說過："在發(fā)達國家實施ＥＲＰ的成功率也只有２０％，而中國的成功率更低。據(jù)統(tǒng)計，我國目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施的企業(yè)中，實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。低下的成功率無疑向我們表明：在成功實施ERP系統(tǒng)的過程中，怎么樣實施是一個極其關鍵且不容忽視的環(huán)節(jié)。尤其是在市場經(jīng)濟中，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。
那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣實施？為什么會導致失敗？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大部分實施不成功的案例中，因選擇錯誤的軟件而失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務支持不夠而失敗的占3%。總結(jié)其原因，企業(yè)在ERP實施中存在的問題有以下幾點：
(1)、缺乏系統(tǒng)思想，對ERP不能深入全面的認識。一個ERP系統(tǒng)通常都帶有著自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準備購買和應用ERP系統(tǒng)之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊，有些企業(yè)沒有認識到實施ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認為應用了ERP系統(tǒng)就實現(xiàn)了ERP式的企業(yè)管理。
(2)、企業(yè)需求不明確，沒有真正領會ERP管理思想，不能結(jié)合本企業(yè)的具體實際情況來論證ERP的可行性和實施方法。許多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套ERP系統(tǒng)往往大到有上千個屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點，對于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣的軟件適合自己？當然，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計算機的人和懂業(yè)務的人各自在自己的專業(yè)領域進行分析和猜測，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。
(3)、缺乏強有力的支持。主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面缺乏企業(yè)內(nèi)部領導、管理人員和職工的支持；另一方面缺乏軟、硬件供應商的支持，缺乏具有成功實施ERP經(jīng)驗的專業(yè)咨詢顧問來協(xié)助。
(4)、軟件本身存在的問題，有些企業(yè)購買的管理軟件不能完全適應本企業(yè)的具體情況，二次開發(fā)的工作量大，軟件功能和集成性不強。
2、ERP的實質(zhì)
雖然國內(nèi)已有企業(yè)開始實施這一先進系統(tǒng)，但真正理解了ERP思想的企業(yè)卻不是很多，不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統(tǒng)。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）也稱為企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人物力、計算機硬件和軟件于一體，對企業(yè)可利用的所有內(nèi)部和外部資源進行綜合運營的系統(tǒng)。
其實對于企業(yè)來說，ERP的內(nèi)涵就是"管理+IT"，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是ERP的靈魂。而其先進的管理思想主要體現(xiàn)在六大核心思想：
（1）、企業(yè)體制創(chuàng)新
新的管理機制必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動成本。ERP幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新在于它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進，并保證每個員工都能自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，并使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現(xiàn)獨裁現(xiàn)象。
（2）、"以人為本"的競爭機制
近年來，許多企業(yè)都不約而同地提到了"以人為本"的管理思想。什么叫"以人為本"？是不是企業(yè)以人為主導作用，就叫做"以人為本"?這種解釋應該沒有錯誤，但是太籠統(tǒng)，會給企業(yè)員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認為，"以人為本"的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為對員工的獎勵標準，使每個員工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨著標準不斷提高，生產(chǎn)效率也必然會跟著提高。這樣"以人為本"的管理方法就不會成為空泛的教條。
（3）、把組織看作是一個社會系統(tǒng)
ERP吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)，應用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術和網(wǎng)絡技術，在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。
（4）、以"供應鏈管理"為核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈（SCM），并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務為核心的業(yè)務流程。以制造業(yè)為例，供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。
（5）、以"客戶關系管理"為前臺重要支撐
在以客戶為中心的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)關注的焦點逐漸由過去關注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關注客戶上來，需要將更多的注意力集中到客戶身上，關系營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，信息科技的發(fā)展從技術上為企業(yè)加強客戶關系管理提供了強有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。客戶關系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中服務于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。
（6）、實現(xiàn)電子商務，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源
隨著網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展和電子化企業(yè)管理思想的出現(xiàn)，ERP也進行著不斷的調(diào)整，以適應電子商務時代的來臨。網(wǎng)絡時代的ERP將使企業(yè)適應全球化競爭所引起的管理模式的變革，它采用最新的信息技術，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡化、集成化、智能化和柔性化的特點。
電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務解決方案來迎接數(shù)字化知識經(jīng)濟時代的到來。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結(jié)構方式）和工作方式（協(xié)同工作），通過計算機網(wǎng)絡將企業(yè)、用戶、供應商及其他商貿(mào)活動涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運營的網(wǎng)絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網(wǎng)絡化。電子商務時代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術及信息集成技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務（CPC）等企業(yè)經(jīng)營管理模式。
總之，ERP系統(tǒng)借助IT技術，將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應電子商務時代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的需要。
3﹑企業(yè)實施ERP的成功之路
通過以上對企業(yè)實施ERP的失敗原因的分析以及對ERP系統(tǒng)管理思想的認識，可知，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中要注意以下三個階段：項目前期工作、實施準備階段和系統(tǒng)實施過程，要做到步步為營，在整個實施進程中，每個階段環(huán)環(huán)相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。
（1）、項目前期工作
這是一個關系到項目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領導層培訓及需求分析確立目標、軟件選型。
領導層培訓。企業(yè)高層領導是ERP系統(tǒng)方案的決策者，而企業(yè)的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓的主要對象應是企業(yè)高層領導和基層主要領導及今后ERP項目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細致深入地了解ERP系統(tǒng)的運作方式、運行模式和最終結(jié)果。
需求分析及確立目標。什么是企業(yè)當前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統(tǒng)是否能夠解決？企業(yè)是否到了該應用ERP系統(tǒng)的階段？ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益如何？ERP系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有到位？人員的素質(zhì)夠不夠高？這些問題是企業(yè)需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時通過對企業(yè)現(xiàn)行管理和業(yè)務流程存在問題的評估，明確預期目標，并制定一份需求分析和投資效益報告，作為企業(yè)實施ERP的理論依據(jù)。
軟件選型。軟件選型時，最重要的是要從本行業(yè)或企業(yè)的特殊性來考察所選軟件是否滿足企業(yè)要求。比如制造行業(yè)，大多是過程化企業(yè)，包括供應商，企業(yè)與客戶之間的供應鏈關系，其管理有著與其它行業(yè)不同的特點：連續(xù)性、多產(chǎn)品、面向倉庫式生產(chǎn)或混合生產(chǎn)類型，工藝復雜；單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設備一直運轉(zhuǎn)，無特殊原因不停產(chǎn)；企業(yè)的年生產(chǎn)能力相對較穩(wěn)定；過程化企業(yè)為保證職工操作的正確和熟練，要對職工要進行技能培訓、技能鑒定等，因此，在對行業(yè)特性、企業(yè)特性了然于心之后，選擇的管理軟件應包括符合該行業(yè)特色的模塊，就是以產(chǎn)品的工作流程為主線而設計的各管理模塊流程圖。
供應商關系管理模塊可以方便地加強與供應商的交流，降低企業(yè)的采購成本，它讓供應商能查詢與企業(yè)的業(yè)務往來情況和對帳單；
客戶關系管理模塊為幫助企業(yè)最大程度地實施以客戶為中心的戰(zhàn)略思想，為客戶提供更快更好的服務，本模塊對客戶信息進行收集與分析，提供客戶注冊、客戶查詢、客戶社區(qū)、精品推薦、營銷指南、服務寶典等功能；
銷售管理模塊用于管理銷售業(yè)務，可以打印報價單、銷售定單、發(fā)票等多種單據(jù)；
采購管理模塊提供跟蹤訂購單和采購定單，定單收貨確認與訂單列印等一系列功能，幫助企業(yè)執(zhí)行采購、安排生產(chǎn)計劃、對于有效降低庫存成本，保持產(chǎn)供銷平衡，提高預測、決策的能力具有重要意義；
庫存管理模塊具備庫存與倉庫管理的多種功能，提供庫存報表及產(chǎn)品目錄，并與銷售管理模塊、應收款管理模塊、采購管理模塊與應付款管理模塊緊密結(jié)合，共享庫存資料；
應付款管理模塊著重于企業(yè)業(yè)務預算和應付款項的管理和控制，便于平衡收支，提供安排付款，列印電腦支票，手寫支票及更新庫存的數(shù)量，并自動生成財務憑證，更新到總帳中等多種功能，可大大提高業(yè)務處理速度；
應收款管理模塊 能夠及時回收資金，加速資金流轉(zhuǎn)是企業(yè)資金管理的核心，本模塊通過對客戶、銷售和應收款進行智能化的管理和控制，使得企業(yè)能夠及時全面了解資金回收和應收款情況，此外還提供了多方面的銷售、客戶、產(chǎn)品和服務等分析報告；
總帳管理模塊是一個可用于企業(yè)、商業(yè)等多個行業(yè)，簡潔易用而又功能強大的財務系統(tǒng)，可快速審核與分析總帳，自動完成從憑證匯總到報表生成的一系列財務核算過程；
網(wǎng)上商店 將公司所售商品一一陳列在網(wǎng)上，讓客戶可以隨時隨地直接在網(wǎng)上快速瀏覽并選購商品，所生成的網(wǎng)上定單能夠自動轉(zhuǎn)入銷售管理模塊進行處理；
決策分析系統(tǒng)可按照用戶需求，統(tǒng)計打印出各種財務、庫存、應收、應付等統(tǒng)計報表，為管理決策提供依據(jù)。
（2）、實施準備階段
這個至關重要的階段與前階段可交叉進行，主要包括建立項目組織和籌備業(yè)務流程重組以及數(shù)據(jù)準備。
項目組織。項目組織應該由三層組成：1）由企業(yè)的總經(jīng)理掛帥，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。他們站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求；同時也起著人力資源的合理調(diào)配的作用，譬如項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等；2）項目實施小組，負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協(xié)調(diào)實施過程中遇到的各類具體問題，定期向?qū)嵤╊I導組匯報計劃執(zhí)行情況，指導各業(yè)務部門、車間的項目實施工作，由項目經(jīng)理（基層第一把手）來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成；3）業(yè)務組，就是將ERP實施貫徹到基層，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。4）軟件公司項目組負責與用戶及實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作。
業(yè)務流程重組。ERP的應用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化。更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
首先，從ERP軟件的設計來說，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，體現(xiàn)的是典型的市場經(jīng)濟運行模式。而我國目前還處于市場經(jīng)濟的初級階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異也很大，尤其是國有企業(yè)大多是傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式。因此中國企業(yè)在實施ERP之前，要進行業(yè)務流程的重組也是在所難免。
其次，從ERP軟件的功能上來說，ERP軟件的實施改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理按照其功能分為了生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源管理等幾大模塊。它的功能的實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行一些相應地調(diào)整。目前不少國有企業(yè)在組織機構和人員配置方面存在著諸多不合理因素，譬如機構龐大、職能劃分不明確、有些崗位應取締或設置不當?shù)取Ａ硗猓谀承┕ぷ鞒绦蛑幸泊嬖谙鄳獑栴}，比如說，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？
再從ERP軟件的實施目的上來講，企業(yè)實施ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這就必需要求企業(yè)的整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。例如，過去企業(yè)中常常有這種現(xiàn)象，各班次生產(chǎn)完畢后要把相關的數(shù)據(jù)填表，由專門人員第二天或第三天匯總、分攤計算后錄入計算機，做出相應報表。工作冗余、滯后，時間大多都消耗在傳送、等待等類似事件上。在實行改組后，每班次的生產(chǎn)完成后，數(shù)據(jù)就產(chǎn)生了，并由對應崗位直接錄入，這樣便捷又使效益大幅提高，也節(jié)省了人力資源。所以對任何企業(yè)來說，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，ERP實施的效果可想而知。
數(shù)據(jù)準備。ERP系統(tǒng)運行需要準備和錄入大量、有效的基礎數(shù)據(jù)，包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務信息，需求信息等等。而系統(tǒng)自身無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否。這就需要企業(yè)必須對基礎數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎數(shù)據(jù)的準確性。
（3）、系統(tǒng)實施過程
這是一個由理論轉(zhuǎn)化為實際的階段，所有的問題都會在此過程中暴露，此階段主要由上線試運行及新系統(tǒng)正式運行構成的。
上線試運行。首先要根據(jù)企業(yè)及實施小組和業(yè)務組自身的條件來決定應采取的步驟，既可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。平行實施做不好，會無頭緒；而后者相對內(nèi)容少，可從容地有條理地進行，培訓工作也好開展，缺點是可能運行周期長。上線運行能及時準確地發(fā)現(xiàn)問題。比如人員素質(zhì)問題。另外操作規(guī)程及工作流程等問題，也只有在系統(tǒng)運行中才能發(fā)現(xiàn)。但切記試運行不宜過長，需要二次開發(fā)的部分應及早進行，以確保ERP的實施質(zhì)量。
新系統(tǒng)正式運行。新系統(tǒng)被應用到企業(yè)后，實施工作并沒有完全結(jié)束，而需要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。另外由于市場競爭形勢的發(fā)展，將不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的升級換代，總會對系統(tǒng)構成新的挑戰(zhàn)，所以必須在鞏固的基礎上，通過自身評價和理解，制定下一目標，進一步的改進、完善，不斷地鞏固和提高。
在以上兩個過程中，相關培訓工作貫穿始終，從領導層對ERP原理的培訓到軟硬件產(chǎn)品培訓及系統(tǒng)員、程序員培訓直至操作者的培訓，每個環(huán)節(jié)缺一不可。所以，要想在企業(yè)中成功實施ERP，就必須尊重科學，講究實效，切忌生搬硬套，否則只能落下一個投入巨大而收效甚微的結(jié)果。
4、企業(yè)實施ERP過程中需要注意的問題
不同企業(yè)應結(jié)合自身的實際需求以及企業(yè)的資金預算，結(jié)合自己的管理體制及管理能力實施ERP。總之，在實施ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）的過程中需要注意處理以下幾方面的問題：
(1)、選擇一位卓越的領導者
據(jù)美國、臺灣等學者的研究，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營者與ERP領導者間的關系沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到統(tǒng)一的情況下，領導者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業(yè)實施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導入ERP系統(tǒng)時，各組織單位的每一個人都將對該系統(tǒng)的有效運行產(chǎn)生影響。
(2)、樹立基于全員意義的ERP觀念
企業(yè)在應用ERP過程中，首席執(zhí)行官(CEO)的參與極為重要，如果沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業(yè)目前面臨的是網(wǎng)絡、信息經(jīng)濟的時代，不論我們是否感受到了這一點，都必須去學習與使用信息技術，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下去，將影響ERP的實施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門的主管，即CIO應當發(fā)揮信息技術推動業(yè)務發(fā)展的作用。信息部門要從業(yè)務部門的作業(yè)流程中了解他們的真正需求，并結(jié)合業(yè)務部門的信息系統(tǒng)了解業(yè)務部門的專業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部門的主管不再只是技術人員，必須從企業(yè)家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統(tǒng)設定者的統(tǒng)一立場上，這將有助于推動ERP系統(tǒng)的執(zhí)行。相關人員的積極參與是關系到ERP成敗的重要因素。這是因為，新科技的導入將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當開始實施ERP時，一定會遇到阻力，縮短流程必然會發(fā)生精簡，被裁減的人員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調(diào)整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與教育十分重要。對下崗人員進行適當處理，對留任人員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統(tǒng)應當具備的內(nèi)在條件。
(3)、合理籌劃ERP系統(tǒng)的執(zhí)行
企業(yè)通常需要組織"執(zhí)行小組"，全權負責內(nèi)部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應將每一項作業(yè)中的關鍵人物抽調(diào)到小組中去，小組的主要工作是：.制定實施方案；各部門需求的界定；各項資料的掌握；在各部門、軟件公司、顧問之間進行協(xié)調(diào)、溝通；開發(fā)進度的控制與管理；確保目標能如期完成；制定作業(yè)監(jiān)督管理條例；協(xié)調(diào)解決各部門之間的分歧。當企業(yè)引入ERP系統(tǒng)時，其所耗的費用主要包括ERP軟件費用、顧問費用以及內(nèi)部參與人員的費用。一般而言，內(nèi)部人員的參與費用較難估計，可暫不予計算，但前兩者的比例一般為3∶7。所以企業(yè)考慮購置ERP系統(tǒng)時，除了昂貴的系統(tǒng)費用之外，還須考慮顧問輔導的費用。而顧問與小組之間常常會發(fā)生矛盾，這有兩個原因，一是企業(yè)往往注重及時性，要求在最短的時間使系統(tǒng)運行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統(tǒng)，而不是公司的作業(yè)系統(tǒng)，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。對此，執(zhí)行小組與ERP顧問應共同擬定各部門最佳管理實務與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，做好跨系統(tǒng)、跨流程的協(xié)調(diào)、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續(xù)地提高與改善。
(4)、檢查公司現(xiàn)有組織與流程
應首先檢查公司的組織結(jié)構，ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因為在建立后的系統(tǒng)執(zhí)行，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領導者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團體。ERP系統(tǒng)中的每位成員應充分了解流程再造的范圍，仔細分析現(xiàn)有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)要了解本身的需求、流程現(xiàn)狀和本身的競爭優(yōu)勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。
(5)、建立企業(yè)未來流程
企業(yè)ERP小組要預計企業(yè)未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，用電腦系統(tǒng)配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統(tǒng)無法配合時，則需要電腦系統(tǒng)升級或是更新。為提高ERP的有效性，應當注意傾聽員工的意見。可在企業(yè)組織內(nèi)加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調(diào)關系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業(yè)文化和發(fā)展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書，提高員工執(zhí)行的效率；要加強對ERP系統(tǒng)的控制，編制明確的控制圖表，并標明各項工作的內(nèi)容、負責人、執(zhí)行時間、預期成果、完成時間，以便于領導者隨時掌握和控制ERP的進度。
(6)、完善公激勵機制
ERP的實施，使企業(yè)不同職能得到簡化和合并，從而極大地改變了企業(yè)信息流狀況，也改變了由此產(chǎn)生的激勵結(jié)構，原先建立在個人基礎上的激勵在這里失去了效力。隨著管理系統(tǒng)集成度的提高，企業(yè)業(yè)務流程將變得越來越復雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，這使得難以進行團隊的有效監(jiān)督。在ERP條件下，企業(yè)惟一可度量的是團隊的產(chǎn)出，而個人的業(yè)績卻無法由這一產(chǎn)出推斷出來，在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在著員工逃避責任的動機，很容易出現(xiàn)"搭便車"現(xiàn)象。為此，必須重構激勵機制。
(7)、選擇合適的軟件供應商
選擇適合公司需要的ERP供應商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經(jīng)開展ERP的企業(yè)，學習他們的經(jīng)驗，而外部顧問應選擇對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術的人才。對于ERP軟件切不可先入為主。
5、ERP在企業(yè)中成功實施后管理的變革
（1）、 系統(tǒng)運行集成化
這是ERP實施成功在企業(yè)管理方面最基本的表現(xiàn)。一般來說，如果ERP系統(tǒng)僅在財務部門應用，只能實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門應用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對"供應鏈（Supply Chain）"的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。從而達到提高管理效率。
（2）、 業(yè)務流程合理化
這是ERP實施成功在改善管理效率方面的體現(xiàn)。ERP實施成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化，這樣，企業(yè)競爭力得到大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。
(3）、績效監(jiān)控動態(tài)化
ERP的應用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由企業(yè)設計完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應用沒有完全成功。
(4)﹑管理改善持續(xù)化
隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。
6、結(jié)論：
ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的成功實施，提高了資源配置的效率，促進了企業(yè)管理的不斷完善與發(fā)展。它為企業(yè)經(jīng)營管理者提供必要的各種即時營運信息，使管理者能適時做出最好的決策，有效地適應市場變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤打下堅實的基礎。但需要說明的是，完整的ERP系統(tǒng)的構建是一項十分復雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關軟件公司、專業(yè)顧問等外力的協(xié)助。中國企業(yè)在借鑒應用這一系統(tǒng)構想的過程中，應結(jié)合自身情況，量力而行。
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