湖南南方水泥（集團）有限公司供應鏈管理是指三級組織管理架構下的采購、銷售和庫存等業務管理，供應鏈管理信息化建設是按照項目管理形式開展的（以下簡稱“項目”）。
一.項目背景
1.1湖南南方簡介
湖南南方水泥（集團）有限公司（簡稱湖南南方）是南方水泥有限公司全資控股的大型水泥專業公司，成立于2007年10月，注冊資本20億元。湖南南方通過聯合重組與項目新建并舉，在短期內迅速發展壯大，已成為湖南省最大的水泥生產企業和南方水泥有限公司的核心利潤區，對促進湖南水泥產業結構調整和產業升級做出了重大的貢獻。
隨著湖南南方快速地發展，企業規模不斷地擴大，信息系統在企業內部的運用逐漸增多。公司領導高瞻遠矚，決定通過信息化管理工具的實施來改善內部管理效率和管理水平，改進管理措施，減低生產經營成本。
1.2項目總體需求
湖南南方深入實踐“三五”經營管理模式，在業務管控模式、業務流程和考核體系等管理實踐中積累了豐富的經驗，而成果的固化和擴大需要借助信息化管理系統來實現。因此，需要建立一個符合南方水泥三級組織管控要求，滿足湖南南方管理需求的供應鏈管理信息化平臺�？梢愿爬椋�
銷售管理方面，實現對客戶、合同、價格、信用、應收賬款和發貨的全過程有效管控；同時確保南方數據的準確、穩定、安全查詢，利于管理分析對比，達到精細化、智能化管理的目的。
采購管理方面，首先通過項目建設過程，實現對采購組織、管理制度、業務流程和考核體系的規范和落地。其次通過系統應用，達到對供應商、合同、訂單、收貨、質檢和結算等過程進行管控，同時為采購管理的決策分析提供數據支撐。
庫存管理方面，一方面通過項目建設過程，實現“摸家底”和“堵漏洞”的目的，另一方面借助系統應用，實現數據共享、降低庫存和減員增效的目的。
1.3項目目標
1.3.1創建完整基礎信息化平臺
通過項目實施，為湖南南方及其所屬23個成員企業建立了統一采購、銷售、庫存等供應鏈管理信息化平臺。系統支持南方總部標準化小組部署統一的客戶、供應商檔案、存貨分類檔案、存貨檔案、計量單位、收發類別、倉庫檔案、部門檔案、公司檔案等各項信息化編碼和標準化制度，符合南方總部標準化編碼管理辦法控制編碼的新增、變更、封存、統一業務單據編碼規則，實現編碼同步，為南方水泥搭建數據全面、高效的業務信息化系統奠定基礎。
1.3.2建立完善的管控機制，提升湖南南方管理水平
1)構建層級清晰，準確，響應及時的價格體系
通過銷售組織，品種，區域流向，價格項，結算類型，客戶結算價，結算方式，價格屬性，發貨成員企業，運輸方式等維度來組建清晰的杭州南方價格體系；在調整價格時，實現快速調價，按指定的生效日期執行最新價格。價格調整后，對于貨物已經發出未結算的訂單，重新計算客戶信用及訂單可執行的剩余量等深化應用。
2)實現信用管控
管理者根據相關制度實現客戶信用期限、信用額度、授信權限的設置。授權人員在系統平臺內實現對客戶的統一授信，客戶信用信息在全南方成員企業共享，杜絕零信用客戶跨企業賒銷提貨。銷售業務流程中嚴格執行信用余額內發貨，特殊情況下通過相關審批流程，在授權范圍內臨時增加個別客戶的信用額度。
3)建立可追溯的采購管理平臺
采購管理嚴格物資采購業務從計劃、供應商、合同（訂單）、質檢（優質優價）、入庫（計量）、開票、支付的全過程管理。 建立全面的可追溯的質量、價格、計量管理體系，為物資集中采購整合工作提供基礎。
1.3.3通過信息化工具為企業提供決策支持
實現銷售、采購業務的多成員企業的自定義條件查詢和跨公司匯總查詢，實現價格、銷量、銷售金額、應收款等業務信息的穿透查詢。而基于統一的數據庫和各類分析報表，關鍵績效指標設置和實時數據圖形化的展示和預警，實現報表定制，為企業提供決策支撐。根據各級統計管理機構要求定制滿足需求的報表，并可轉換生成EXCEL格式。
二.項目試點
該項目作為南方水泥信息化建設的一個重要組成部分，應該遵循和融入南方水泥經營管理和信息化建設的寶貴實踐中，始終堅持“規劃先行、分步實施、業務主導、財務先行、標準先行、試點先行”的指導方針，深入貫徹“一個平臺、兩個系統、三流合一、四控一體”的工作要求。以服務管理整合為核心，以科學態度、務實的工作、創新的機制和思路構建信息化建設體系。
因此，該項目建設分二個階段：項目試點和項目推廣，下面將按照項目管理的思想，以湖南南方項目實踐為主線來描述。
2.1準備與啟動
2.1.1立項
該項目根據南方水泥信息化項目管理辦法，嚴格按照項目管理的要求，開展立項工作。立項書分為項目簡介，業務管理需求，建設方案，項目預算，項目收益，存在風險和建議等部分進行描述。最后立項書提交南方水泥信息化領導小組審批，項目監理出具監理意見，審批通過后正式啟動。
2.1.2選型
該項目軟件選型采取公開招標方式，招標結果：建設方是用友軟件股份有限公司，委托浙江用友軟件有限公司實施，軟件產品是NC5.7。
2.1.3簽訂工作任務書
在項目范圍和目標明確的前提下，合同采取“固定金額+浮動額度+激勵”的組合方式簽訂的，實施費采用顧問人天單價計算，最終結算金額根據顧問實際投入人天和確認有效人天核算的。
2.1.4組建雙方項目團隊
項目實施團隊分為用友顧問團隊和南方水泥團隊，對用友顧問團隊成員都是經過我們嚴格選拔的，一般要求實施顧問：熟悉產品，5年以上工作經驗和水泥行業信息化項目建設經驗。南方水泥團隊的成員，通常稱為關鍵用戶，通常要求：業務部門（財務、采購、銷售）的骨干，3年以上工作經驗，有一定的計算機基礎知識和上進心。雙方項目團隊由用友顧問5人和組成南方水泥關鍵用戶7人。
2.1.5硬件網絡改造
為了加快項目建設進度，降低項目風險，根據水泥行業信息化建設的實踐，在雙方充分溝通的基礎上，項目組成立硬件網絡小組對3家試點單位的硬件網絡進行現場調研，在此基礎上并結合工廠布局特點提出對應的硬件網絡改造方案，責成其在規定的時間內完成硬件網絡改造。
2.1.6項目啟動
首先，雙方項目團隊需盡快理解項目概況，雙方項目經理在理解的基礎上，對項目所處的內外環境進行分析和把握。項目概況主要包括：項目背景、項目發起人、工作任務書、項目目標、項目組織機構、驗收標準、項目實施主計劃等。
其次，根據項目特征和所在環境，按照項目管理要求，由乙方起草，經甲方、乙方和監理方共同討論確定的該項目管理制度。該制度作為項目管理中的綱領性文件，主要內容包括團隊管理、溝通管理和變更管理。
最后，以南方總部名義下發“關于成立湖南南方供應鏈管理信息化項目領導小組的通知”，明確了項目領導小組、項目總監、項目經理、現場經理和關鍵用戶的職責，并召開項目啟動大會。
2.2方案設計
該方案設計通常稱為藍圖設計，該階段是管理需求轉化為解決方案的過程，對整個項目來說非常關鍵。我們是按照以下幾個步驟：
第一步，項目組要對試點單位進行業務管理需求調研，編寫并提交調研報告。
第二步，在調研報告簽字確認的基礎上，項目組組織研討，編寫并提交業務需求分析報告。
第三步，根據第一、二步工作成果的基礎上，結合軟件功能，參照試點單位IT環境，由實施顧問主導，關鍵用戶協助的方式下，組織研討、分析、編寫并提交業務解決方案。方案內容包括：基礎數據設置，業務流程，系統配置，特殊業務解決方案，報表應用和IT環境要求等。下面以普通采購業務為例來描述。
- 普通采購業務流程
流程定義：
根據水泥行業實踐，普通采購業務指除大宗原燃材料采購之外的所有采購，它的特點是價值低、用量少且需求不確定。
適用業務：
備品配件：包括采石與破碎系統、生料制備系統、燒成系統、水泥粉磨系統、包裝與發運系統、燃料系統、余熱發電、通用機械、備品配件、備用設備。
輔助材料：金屬材料、緊固件、傳動件、石棉制品及橡膠制品、焊接及噴涂材料、消防器材、衡器及機器儀表、工器具、小五金、管件、閥門、電器、化學用品、研磨體、耐火材料、油料、勞保及雜品、汽車配件。
系統實現流程圖：
圖1 備品備件采購流程
流程說明：
1)需求部門做物資需求申請，生成車間/部門采購計劃。
2)采購部進行需求申請的匯總，并與庫存進行平衡。
3)按需求計劃平衡匯總后自動生成請購單，即全廠的采購計劃。
4)需簽訂采購合同的，采購員與供應商簽訂采購合同。
5)采購員參照采購合同生成采購訂單；無采購合同的，參照請購單生成采購訂單。
6)供應商按采購訂單送貨到廠后，采購員并與物資申報人員、倉庫管理員進行物資進廠的現場驗收，倉庫人員將驗收合格的物資入庫。
7)采購員根據實際入庫數量通知供應商開具發票,采購員/倉庫管理員根據紙質發票，將采購發票維護進系統并送審。
8)財務人員對月底未到票的物資實際入庫數量進行暫估。
9)系統發票審核后將自動生成相對應的采購入庫單；進行成本計算。
10)系統發票審核后將自動生成相對應的采購應付單。
11)財務人員在月底生成采購入庫憑證，對應付單進行審核生成應付款憑證。
12)通過財務會計平臺生成會計憑證，傳遞、匯集至總賬系統，再由總賬系統進行后續財務處理，實現完整的財務核算流程。
2.3.系統建設
該階段主要工作是將業務解決方案通過軟件系統實現，并交付用戶使用的過程。該階段是投入時間和精力最多的階段，主要工作包括：制定項目實施主計劃，系統解決方案宣貫，系統測試，數據準備，用戶培訓，測試系統模擬上線，正式系統初始化，上線前檢查和正式上線。下面以數據準備和用戶培訓為例來介紹工作要求。
數據準備是一項非常重要的工作，甚至關系到項目成敗，其完成情況直接影響到項目進度。建議安排專人來負責完成，并且作為每天項目小結必須檢查的內容。具體工作如下：
1)靜態數據：組織結構、參數配置、客商信息和財務期初數據。
2)動態數據：根據系統上線要求，項目組要在上線前，補錄財務期末數據到上線前時間點之間的數據，具體包括：客商、收支款、已發生的業務單據等。
用戶培訓是系統上線前的一項重要的工作，是知識轉移的過程，培訓效果直接影響到系統上線后應用的情況，因為培訓對象都是系統的使用者。這里的培訓對象一般業務主管和最終用戶，培訓內容主要是基于系統上線后的業務崗位系統操作和特殊業務處理。期間可以根據項目實際情況，適時地安排面向中層以上人員的信息化管理理念相關培訓。具體工作如下：
1)搭建培訓環境：硬件環境（教室、服務器、電腦、網絡和打印機）、軟件環境（系統、帳套、數據和案例）。
2)編寫培訓教材：PPT、ERP崗位操作手冊、應急業務處理方案。
3)下發培訓通知：培訓計劃、ERP崗位人員、培訓要求。
4)培訓考試：培訓結束后，要進行考試，可以集中考試也可以到實際崗位上進行。
2.4.上線與支持
各項工作準備完成后，項目組根據系統上線計劃安排到位，系統準時上線。上線前需完成的工作包括：
1)動態數據補錄。
2)下發和張貼上線流程變更通知。
3)項目組成員按計劃分工提前到位。
系統上線之后，為了保障系統穩定運行和項目組按計劃離場，項目組需要提供技術支持，指導上線單位建立內部支持體系。主要工作包括：安排值班，數據檢驗、系統運行跟蹤，問題處理與反饋和系統管理員專項培訓等。
2.5.總結與驗收
按照項目實施計劃，試點單位全部上線后，系統經過一段時間運行，并完成系統上線后2次財務結賬后，項目組開始項目總結和驗收準備工作。
項目總結由項目經理主持，項目成員參與對該項目實施過程進行項目總結，主要是為了總結經驗，分享心得，提升管理。其中項目實施過程中的過程文檔是重要的項目資料，是知識轉移的載體。
項目驗收按照南方水泥信息化項目管理辦法執行，湖南南方主導，評委由南方總部、湖南南方和試點單位的業務部門代表組成，驗收流程分為四個環節：項目建設過程介紹，系統演示，答疑和評委打分。最終試點項目評審高分通過，并同意項目推廣。
三.項目推廣
通過項目試點的實踐，雙方項目組都得到成長，項目團隊趨于成熟，在項目管理方面積累了豐富的經驗。公司領導在初次嘗到信息化管理帶來的甜頭后，迫切希望把項目試點的成果加以推廣和擴大。另外，還需要考慮降低項目建設成本，因此在進度和成本的雙重壓力下來，項目組提出“南方為主，用友為輔，快速推廣，集中優化”的項目推廣策略。主要措施包括：
1.在湖南南方范圍內，選拔10名關鍵用戶，派送北京用友顧問學院進行集訓，按照用友顧問的要求安排專題培訓，一方面提高對軟件產品駕馭能力，另一方面學習項目管理知識。
2.在項目實施小組進場前，啟用各成員企業硬件網絡改造工作，要求在1個月內必須完成并通過項目組驗收。
3.各成員企業計量服務器，由項目組主導，統一標準，統一采購，統一配置（系統初始化），統一下發。
4.明確各成員企業總經理為本單位項目建設第一負責人，并由其指定項目協調人，同時為項目組工作期間的提供后期保障（吃、住、行）。
5.項目實施組織：自上而下，項目領導小組——項目管理小組——項目實施小組（多個），一個項目實施小組負責一個成員企業的實施，組長由關鍵用戶擔任，組員組成：1名用友顧問+2名關鍵用戶。
6.制定并嚴格執行項目實施計劃，精確到每天每項具體工作。
2012年5月10日，項目推廣啟動大會在湖南南方（長沙）大會議室召開，湖南南方總裁、南方水泥副總裁、湖南南方財務總監（項目總監）、各成員企業總經理和項目組出席了大會，標志著項目的推廣工作正式啟動。第一批推廣實施的單位包括桃江南方、益陽南方、岳陽南方、沅江南方。剩下企業推廣實施基本保持第一批推廣的節奏，實現每個月完成一批成員企業推廣上線目標，各實施小組全部做到：當月中旬進場，次月上旬上線，上線一周后離場。這樣剩下的16家企業共分三批按照“5-6-5”來分配。
四.結語
湖南南方供應鏈管理項目建設實踐為不僅為提升湖南南方管理水平，而且培訓了一批精通業務和信息化管理的復合型人才，同時為南方水泥信息化建設與發展提供了寶貴的經驗。今天，湖南南方已經在系統優化和深化應用方面開始了新的探索。
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