本文從提高對ERP認識入手，通過分析煤炭集團企業推行ERP項目建設出現的問題，提出了相應措施，并列舉了該項目實施過程中應注意的關鍵問題。
基于信息技術的ERP企業資源計劃系統，是以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，ERP軟件的合理運用還可以擴展企業競爭空間和提高企業的綜合能力。隨著我國經濟的迅猛發展、市場經濟的日益完善、煤炭集團企業規模的不斷擴大和業務的不斷拓展，以及煤炭企業對管理要求的不斷提高，企業已不滿足于僅在會計期末進行數據集中查詢，而要求實時進行信息查詢與處理，在新的技術平臺上實現企業資源的統一管理。而因特網技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸。于是，許多大中型煤炭企業都耗資不菲引進了各種各樣的ERP管理軟件，而實際的運行情況卻不盡人意，ERP并沒有在煤炭企業的經營管理中起到應有的作用，甚至出現效率低下的局面。依筆者觀察，ERP實施效果不理想，大多數情況并不是ERP自身出現問題，而是煤炭企業在項目實施過程中的方式方法不當引起的。筆者認為，煤炭企業如要穩步推進ERP項目實施，在實施前應做好以下幾方面的工作。
1 提高對ERP的認識
ERP是企業資源計劃系統的縮寫，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。對ERP的透徹認識與理解，是ERP項目成功實施的基礎。
1.1 ERP的核心管理思想
當下ERP在各行各業中的運用已經較為普遍，ERP系統幾乎涵蓋了企業運作的所有領域，它是企業各部門的共同平臺，數據在各個部門實現了集成共享。其核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，體現了事先計劃與事中控制的思想。例如，ERP系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，從而可以根據財務資金現狀追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變資金信息滯后于物料信息的狀況，便于事中控制和實時做出決策。計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，并要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。
1.2 對ERP認識的途徑與方法
ERP項目在煤炭集團企業中實施，并不是幾個領導加一個財務部門人員對其熟悉就能成功實施的。ERP項目是一個集成的、涉及企業方方面面的巨大工程，它需要在集團內部眾多管理部門的具體實施人員中被廣泛了解之后，才有成功實施的可能。然而，要打好基礎，使ERP的精髓被廣泛了解，并不是一件容易的事情，面對這個艱巨的任務，要有很好的途徑和方法來解決。
企業在準備上ERP前，首先應請專門的管理咨詢公司為高中層領導培訓ERP原理，闡述ERP究竟能為企業解決什么問題。剖析成功案例的成功經驗，失敗案例的教訓，讓企業領導真正認識到實施ERP的收益和風險共存。同時，還要派出相關人員到管理咨詢公司培訓，學習ERP原理、ERP實施方法、ERP項目實施成本和實施風險控制等內容。當然，從實際
以及成本的考慮}H發，上述方法只能解決部分人員對ERP認識和具體的實施方法，并不能讓所有應該熟知的人參與其中，這就要求企業通過印發宣傳冊等方式進行廣泛的宣傳，并加強內部培訓，以增加受眾人員對ERP項目的了解，只有讓具體實施的人心中有數，ERP的實施才能穩固推進。
2 對ERP項目進行原則性規劃
對ERP項目進行原則性規劃，是成功推行ERP的關鍵。為保證煤炭集團企業順利推行ERP，應由企劃部門進行統一的ERP項目規劃，成立以公司企劃部負責人為主的ERP項目小組，組織人員調研影響企業競爭力的主要因素，分析現有業務流程、提出改進業務流程的解決方案，哪些問題可以用ERP來解決，實施ERP要達到的目標；并對軟件的實施周期、實施成本、實施風險寫出詳細的可行性分析報告，遞交企業決策層討論決策，這將成為煤炭集團企業ERP實施的關鍵。
2.1 制訂ERP項目規劃時應遵循的基本原則
（1）整體規劃原則。ERP項目規劃是集團企業戰略規劃的一部分，要與集團企業未來的業務發展和管理發展充分結合。集團企業ERP項目的整體性包括3方面：①項目內容覆蓋了集團企業各項經營活動；②ERP項目建設不是孤立地搞單項計算機應用，在選用技術時應全盤考慮；③必須考慮在全球化市場中同需方和供方密切相連，客戶和供應商的相關信息要納入集團企業ERP項目管理范疇。
（2）階段性與擴展性結合原則。應分階段選擇實施ERP項目的不同子系統，做規劃時要留有余地，不能追求大而全。要以適應信息技術快速發展、適應集團企業管理與業務模式的不斷變化為目標。
（3）客觀性需求原則。不同規模的集團企業對財務管理信息化規劃有不同的要求。在規劃時要從集團企業的實際出發，結合現有的流程處理和業務需要，制訂出適合集團企業發展的ERP項目實施規劃，不能一味追求先進技術和最新版本。
2.2 ERP推行過程中的需求分析
集團企業的需求分析應包含3個層面，即戰略層面、技術層面和管理層面。①從戰略層面上來說，涉及以下幾個方面：明確集團企業的總體戰略目標；明確集團企業所處的競爭環境；在集團企業總體戰略的指導下，根據自身的現狀、能力和競爭環境的要求，制訂切實可行的ERP信息化戰略。②從技術層面上來說，需求分析涉及評估公司的信息化能力現狀，包括現有信息化基礎設施和人員的能力；評估集團企業的信息化技術架構，包括平臺、網絡、應用軟件、流程、數據和架構；按照集團企業未來發展對信息化能力的需求，確定信息化能力差距和信息化能力發展藍圖。③從管理層面上來說，需求分析涉及管理組織機構設置、匯報體系、崗位設置、技能分類和相應的績效考核指標體系；信息化管控模式，如相關信息化制度、標準和規范、信息化投資決策程序、風險管理、安全管理和項目管理、信息化變革管理和培訓。企業需求分析的內容要充分體現對整個供應鏈資源進行管理所應具備的信息化的內涵。做好需求分析后，還要注意需求與實施之間的平衡。在進行ERP建設過程中，需求與實施必須要與內外環境相適應，并不斷進行實時調整。
3 做好項目實施前的調研評估
慎重選擇ERP軟件提供商，是快速部署ERP的
保障。煤炭集團企業實施ERP項目，與小企業最大的差別就是耗資巨大，部署緩慢，實施過程中稍有不甚，就會影響整個企業的經營管理，甚至帶來嚴重的管理混亂。因此，選擇有實力的ERP供應商就顯得尤為重要。對于沒有實施ERP的煤炭企業來說，最好辦法是引入第三方評估。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓企業了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能為企業提供多大幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業下一階段的信息化項目安排提供幫助。即使有第三方的評估，作為煤炭集團企業戰略管理的一部分，企業仍然要慎重，要從多方面考察軟件商的綜合實力：①成熟、定型并且有一定用戶群的ERP軟件開發商；②軟件的研發隊伍和開發工具能適應企業發展的需要；③具有豐富經驗的實施咨詢顧問群；④參觀和考察軟件商（與本公司同類型企業）的成功客戶。
4 做好ERP軟件演示
由軟件商來做功能詳細演示，這是ERP項目實施中關鍵的一步。演示要以基本型的產品數據為模型，一條以生產為主線，從主計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車問任務、車間作業計劃到生產完工入庫的順序來測試軟件的生產計劃系統功能；另一條以采購計劃、供應商到貨管理、采購入庫和財務應付賬款管理。既要演示單個模塊的功能，又要演示它們之間的集成性。演示要做到以集團的實際需求為主，這樣才能助力ERP項目的成功實施。選出符合公司要求的ERP軟件，再根據公司實際需求選配所需的模塊，做到既能滿足企業的需求，還不會浪費資金購置一些沒有需求的模塊。
5 ERP實施過程中應注意的關鍵問題
（1）獲得企業最高管理層的支持和重視。企業最高管理層的支持和重視是做好ERP項目的前提和保證。①ERP項目不純粹是一種技術工作，涉及集團企業的很多部門、環節和人員，這需要相關管理制度作保證，管理制度的制訂和有效實施需要最高管理層的支持和重視。②ERP項目需要對部分業務流程進行重組或者優化，這需要進行部分權力重新配置和分配，完善的ERP系統，需要建立集團企業戰略級的數據中心，使得信息可以在整個價值鏈上流動起來，這牽涉到整個供應鏈上集團企業的全面協同和價值匹配，沒有最高管理層的支持是很難做到的。③只有獲得最高管理層的支持和重視，才能保證ERP項目所必需資金預算。
（2）掌控企業管理的核心需求。煤炭集團企業的需求是開展ERP的第一步，同時也是關鍵的一步。集團企業的ERP信息化需求是多方面的，不論是由計算機替代手工完成簡單的會計核算處理，還是進行集團財務資金集中管理的需求，都應從集團企業的核心業務需求著手。
（3）明確企業ERP的應用核心，縮小理想與現實的差距。并不是只要上ERP系統，企業就可以高枕無憂了，ERP系統是嚴格按照流程進行的，為此企業要對相關人員進行流程培訓，使之熟記于心。同時，在ERP運行過程中，要時刻關注運行的效果、運行中出現的問題要詳細記錄，以便與ERP提供商進行長效溝通，及時解決出現的問題。
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本文標題：煤炭集團企業成功推行ERP項目的探索
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