企業自身管理需求出發，準確分析企業改革的方向和預期目標
一、原有信息系統運行分析
實施企業信息化初期，由于江蘇利錫公司和無錫利錫公司是兩個獨立核算單位，因此，使用了兩套小靈童財務軟件。運行于江蘇利錫公司營銷計劃部、生產經營管理部、尼龍倉庫和樹脂拉鏈倉庫的“進銷存”軟件是由另一家公司開發維護。江蘇利錫公司財務應收應付數據能傳遞到“進銷存”軟件數據庫中使用。“進銷存”軟件是運用FoxPro數據庫系統開發的，網絡平臺為NetWareV3.12，工作站端應用軟件運行于WindowsV3.2環境下。
江蘇利錫公司絕大部分訂單經營銷計劃部評審后錄入“進銷存”軟件，由生產經營部運行相應功能模塊后分解訂單中的產品后打印備料單和施工單經人工傳遞到各生產車間安排生產。江蘇利錫公司和無錫利錫公司的絕大部分倉庫入出庫單據由兩臺聯網微機運行處理。
該軟件應用較為簡單且集成性差，當訂單輸入系統時，只能產生車間的備料單和施工單，未考慮到比較重要的庫存因素，也未產生相應的采購計劃。
初期應用軟件的使用減輕了財務人員和業務人員的部分工作量，讓江蘇利錫公司管理層對計算機輔助企業管理有了一定的感性認識。積累了大量的客戶信息和產品數據。可是，“進銷存”軟件是基于FoxPro數據庫系統運行，隨著數據量的增加，這一系統效率和響應時間已達到不能接受的程度。
二、企業現行管理存在的問題
營銷計劃部
⑴信息共享不及時。
⑵投料時有個放大百分比，由于目前是一個固定的百分比，造成有的拉鏈品種放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同時也產生了最終產品的呆料，據生產經營管理部統計，目前庫存呆料的30%是由此造成的。
⑶對車間、倉庫反饋的信息沒有統一的規范。
⑷對各車間計劃的執行考核不嚴，使各車間之間計劃的銜接不良，造成加班、等工等情況的發生，甚至造成拖單。
三、生產經營管理部對車間、倉庫管理力度和深度不夠。
1、品質管理部
⑴檢驗信息的收集和檢驗單據傳遞是領帶于人工，所以存在部門之間反饋較慢，單據易丟失等情況。如發生品質不合格而拒收，檢驗單據又較慢傳遞至營銷計劃部，將會影響客戶訂單的按時開工，使交貨脫期。
⑵目前公司對客戶的顏色需求積累不夠，同時對客戶的調色配方檔案收集整理也不夠，從而出現染色上的問題，影響生產、產品質量和交貨期，染色問題是江蘇利錫公司中影響生產、產品質量和拖單的主要原因。
2、供應部
⑴供應部與倉庫兩部門之間的信息溝通較差，造成采購員對供應商送貨時間、送貨材料品種、規格、數量的了解不及時，供應部獲取對材料入庫的信息滯后，無法及時了解倉庫對材料拒收的原因。
⑵供應部的付款計劃編制依靠手工完成，并且付款金額與采購、發票金額不完全一一對應，若公司往來款項頻繁，應付帳款欠款較多，對供應部或財務部與供應商的對帳工作會帶來不便。
3、生產車間
⑴車間組織生產時，不用營銷計劃部下達的流轉號，而用客戶名稱，使生產管理上顯得不規范不統一。
⑵車間在制品管理較亂，雖有專職物料管理員管理，但物料的收發并不做帳。
⑶車間與倉庫之間信息共享不好，如車間收到施工單時，首先要到倉庫查看是否有料。
⑷各車間的生產信息反饋不統一。
⑸產品最終檢驗設置不合理，應在關鍵工序處設置檢驗崗位。
4、倉庫
⑴各倉庫的出入庫手續和原始憑證不唯一。
⑵臺帳分類還不細致。
⑶不能及時反映庫存信息，因目前各倉庫是每月底匯總一次，然后記分類臺帳和填寫匯總表。⑷庫存信息傳遞不及時、不規范、不合理和不全面，如車間完工入庫，倉庫填寫“產品入庫單”，其中一聯送生產經營管理部，作為工時統計，但為何不送營銷計劃部，營銷計劃部是管理生產計劃的，他應該掌握庫存信息，不管是生產入庫還是生產領用，這不合理；外購入庫，填寫材料入庫單，也不送交營銷計劃部，對外購物料的信息，營銷計劃部就缺少，這不全面；而僅僅通過“產品入庫單”來反映庫存信息的話，這肯定是不規范和不及時的。
⑸庫管員記帳不規范、不統一，如車間退料，有的倉庫管理員是做產品入庫事務，這會造成統計口徑不一和偏差，因產品入庫在生產經營管理部是要統計工資的。
⑹銷售出庫，業務員應根據成品庫的現有量開“調撥單”，而不應按客戶的訂單量開“調撥單”。
⑺倉庫的定義和劃分并不合理，如東分廠的未裝配庫，既有原材料（鋅合金），又有半成品、外協件，在管理上既要對外（外協廠），又要對鳳（車間和供應部）。
⑻倉庫基礎管理較差，管理制度不全。
四、企業改革的方向和預期目標
通過江蘇利錫公司14年來的發展變化，企業深深意識到：企業家大都是經驗型的管理者，他們的經驗、方法、和原則在運用過程中被各級管理層（有意或無意）重新定義與傳達，所產生的累計誤差足以造成企業不能按最高決策層的意圖來運營，并最終導致企業效益下降。經驗固然很重要，但只有當經驗與知識有機結合，再被歸納整理和重新定義，并運用高科技手段加以實現和運用的時候，才能真正提高企業的管理效率和經濟效益。
企業們否尋找一種為企業提供整體管理的工具，采取正確的措施，提高企業的競爭能力和應變能力？
回答是一定有的，就是ERP系統。
但是，企業如何去選擇適合企業自身管理基礎的ERP系統呢？這是一個很多企業家的困惑和憂慮。
認真做好ERP項目前期咨詢，選擇合適ERP平臺和實施隊伍
一、ERP項目實施前的咨詢
1999年1月4日，企業與北斗集成系統（無錫）有限公司合作，這是一家臺商獨資企業，定位于ERP的咨詢和顧問服務。
實際上，在企業與這家公司合作之前，企業領導對ERP是不清楚的，至于ERP系統的成本、實施過程（作用）及IBM的小型機系統等等就更不清楚了。
在這家公司咨詢顧問的幫助下，企業領導才對ERP系統及其相關問題有了相當的認識和把握，通過北斗公司《企業資源計劃系統實施建議書》的啟示，初步領會了企業資源計劃的管理思想，認識了《開思/ERP》的系統功能，特別是對同行的考察和比較，方向更明確了。
二、江蘇利錫公司實施ERP預期目標
通過半年多來有關ERP的考察、調研，企業領導逐漸形成了實施ERP的預期目標：以人為本，以訂單為中心，以生產流程為基礎。人是企業中最大又能最寶貴的資源，要充分有效、淋漓盡致地發揮這一資源的作用，企業管理最基本的一條就是要
做到獎懲分明，要做到獎懲分明就必須獎懲依據準確。比如多生產一條拉鏈他就知道多獲得多少報酬，及時追回一筆應收帳款他就知道獲得多少薪水，相反，多生產一條次品或廢品拉鏈他也知道罰多少款，晚追回甚至損失一筆應收帳款他也知道扣多少。因此，實施ERP的第一個預期目標就是要做到系統數據采集準確、及時，數據經過加工后豐富而有效，確保以人為本。
訂單是任何企業賴以存在和發展的命脈。目前，江蘇利錫公司日接訂單量在60張左右。江蘇利利公司正在拓展歐美市場，希望訂單的利潤再高一些。一個企業一是要確保合理的訂單量；二是要將訂單的產品保質保量地生產出來；三是還要及時將應收帳款收回企業。企業的資本在這三個大的過程中經歷了三個形態：貨幣資本、生產資本、商品資本。商品資本與貨幣資本的差額便是企業的利潤。由于企業的一切活動都是圍繞訂單而運作，因此，實施ERP的第二個預期目標就是要做到客戶資料的積累分析，訂單所需原材料采購量、庫存量、原材料損耗量預算合理，產成品成本核算準確并有效分析客戶的回款情況。確保以訂單為中心，做到“單單清”。
企業的生產流程的組織是產品生產是否及時，也是產品質量的保障。企業的生產流程是否科學合理、流暢與生產計劃、車間管理、設備管理、質量管理、生產能力緊密相連，所以，實施ERP的第三個預期目標就是要確保生產流程的合理布局。
江蘇利錫公司的ERP系統應該是：①信息入口點越少越好——確保信息源的唯一性；②操作越簡單越好——確保系統操作快捷簡便；③系統查詢越豐富越好——確保系統功能覆蓋整個企業的生產和管理。ERP就是企業實現科學管理的手段。
三、江蘇利錫公司實施ERP的顧慮
1、實施ERP資金投入與產出的顧慮
根據北斗集成系統（無錫）有限公司所提交的《企業資源計劃系統實施建議書》（第二稿），ERP項目運用IBMAS/400小型機實現整個江蘇利錫公司人、財、物、產、供、銷、工作流及電子商務的全面管理需200萬元人民幣的資金投入。去掉工作流、電子商務及不適合江蘇利錫公司的部分功能模塊也需160萬元的資金投入。
江蘇利錫公司高層領導已經認識到上一個ERP項目確實要投入大量的資金，但江蘇利錫公司在目前投入這項資金是否適合？
如果投入200萬建設一座拉鏈廠，購置的廠房、設備看得見，摸得著。如果投入100多萬搞ERP，能否得到相應的回報？
2、ERP實施隊伍能否迅速將江蘇利錫公司的業務駕御的顧慮
江蘇利錫公司的產品就是人們日常生活中司空見慣的拉鏈，看似簡單，但當看見一卷卷的絲被織成長長的織帶，鋅合金被模具鑄就成一框一框拉頭、拉片時，就可以深切地感受到拉鏈生產工藝要求是如此的高。更何況江蘇利錫公司每天要承接60張大大小小的訂單，日產近二十萬條拉鏈。可以想見，江蘇利錫公司生產、管理、核算業務會有多么的繁雜。所以，要想ERP準確、高效地為企業服務，ERP實施隊伍就必須迅速了解利錫業務并客戶化，專業廠商的ERP才能成為利錫的ERP。
ERP實施隊伍能達到這一要求嗎？
3、實施ERP勝少敗多的顧慮
企業們一面理解北斗集成系統（無錫）有限公司所提交的《企業資源計劃實施建議書》并聽取北斗公司有關專家意見，了解ERP在其他企業實施和運行效果，另一方面還從其他媒體了解國內其他地區ERP使用情況。結論是實施ERP勝少敗多，比例為10：90。
4、江蘇利錫公司實施ERP后能否有效運行的顧慮
由于江蘇利錫公司整個管理層平均文化程度不太高，總經理僅有初中文化水平面，因此企業始終擔心ERP的最終使用效果。企業領導曾提出：“你們北斗公司和開思公司實施完成后的利錫ERP能否象傻瓜照相機一樣：設計和制造復雜，但使用簡單。”
5、ERP系統非得使用IBM的AS/400小型機嗎
方案給企業們配置的服務器AS/400170需要近40萬人民幣，而普通的服務器只需10萬左右。北斗公司咨詢顧問解釋：“一個企業實施了全面的計算機管理，系統的安全性致關重要。一個企業運用計算機后呈現出勃勃的生機，如果說系統中流動的信息是企業的血液的話，那么系統中的數據處理主機便是企業的心臟。所以，網絡系統中的主機選型非常重要”。
而其它公司卻跟企業說：“你江蘇利錫公司根本用不著買小型機的，別上當”。真的嗎？
《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》提出決策依據
北斗公司鑒于企業這么多疑問和顧慮，他們1999年7月上旬向企業提出：邀請上海開思公司兩名實施顧問與北斗公司的顧問共同組成“江蘇利錫公司實施ERP評估小組”，在江蘇利錫公司配合下提交一份《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》供江蘇利錫公司高層領導決策。
該報告充分地分析了企業管理的現狀、實施ERP與流程規范的關系、實施ERP的優勢和效益、實施ERP的進程，從中可以充分地看到了：ERP實施后對江蘇利錫公司管理的推動作用，他們組成的這支隊伍的綜合素質令企業放心。報告結論為：“通過此次調研分析，我們認為江蘇利錫公司高層領導高度重視ERP項目對ERP實施成功將起到決定性作用。如果在ERP實施過程中，嚴格執行‘《開思/ERP》實施進程’，江蘇利錫公司實施ERP預期目標不僅可以完全達到，而且會成功地進入‘10%的行列’”。
由此，企業才下定決心投入巨資（240萬人民幣）實施ERP項目。
實施進程規劃與ERP培訓
一、ERP實施計劃
根據有關合同要求整個江蘇利錫ERP項目劃分為三期工程。第一期為基礎應用：到2000年10月完成系統控制模塊、庫存管理模塊、銷售管理模塊、采購管理模塊、帳務處理模塊、財務報表模塊、應收管理模塊和應付管理模塊實施應用；第二期為高級應用：到2001年4月完成生產數據模塊、主生產計劃模塊、物料需求模塊、能力需求模塊、車間作業模塊、設備管理模塊、固定資產模塊、成本核算模塊、工資核算模塊、質量管理模塊實施應用；第三期為全面集成應用：到2002年6月完成市場管理模塊、票據管理模塊、人力資源模塊、經營決策與分析、工程流管理、電子商務實施應用。
由北斗公司和上海開思公司組成的顧問團隊于1999年12月下旬到企業們公司開始了深入的業務調研分析。
二、全體管理人員計算機操作培訓
2000年1月，企業們邀請北斗公司專家選擇晚上6點至9點的時間進行計算機基礎操作培訓。這次培訓企業借用了錫山市高級中學計算機房和設備，要求包括倉庫保管員在內的所有管理人員都必須參加。
實施小組成員ERP原理和實施方法培訓
按照實施計劃和分工，上海開思公司的實施顧問將為江蘇利錫公司ERP實施小組成員提供2天的ERP原理、開思/ERP實施方法和企業管理基礎數據整理的方法培訓。
江蘇利錫拉鏈股份有限公司的ERP項目自啟動至今已有約二個月，在這段時間中，通過項目實施小組中開思、北斗、利錫三方人員的共同努力，項目
進展取得了一些成績，同時在實施過程中由于經驗不足，溝通的次數不免，因此在項目進程中也產生了一些問題。
問題一：
由于溝通不夠，江蘇利錫的實施人員常常不能提前得到開思實施顧問即將在利錫公司開展活動的詳細內容，因此有時不能清晰地理解工作的目的、需要達到的效果等，未能有效地提前做好各項準備工作，在事后的工作安排中顯得比較匆促，對工作最后通牒的效果可能有一些不利的影響。這主要是由于在工作的實始階段。三方受經驗所限，對工作方法的理解有誤、溝通的次數和手段都較缺乏。隨著雙方的寸步合作，默契程度會增強。
問題二、培訓的效果得不到保證。
培訓工作是整個項目實施過程中非常重要的一環，需要貫徹整個項目實施的始終。但以目前來看，培訓是進行過了，但培訓對象是否基本上掌握了大部分培訓內容尚不得而知。
最終于2000年4月中旬，開思將企業ERP小組全體成員送到上海開思公司進行為期一周的集中培訓，基本解決了企業所提出的問題，收到良好效果并為今后實施工作的開展奠定了基礎。
江蘇利錫《開思/ERP》實施調研報告
2000年1月份，由上海開思公司為主完成的《江蘇利錫〈開思/ERP〉實施調研報告》擺在了企業的面前。
江蘇利錫拉鏈股份有限公司的開思/ERP項目正式啟動后，開思公司及北斗公司的實施人員根據《江蘇利錫拉鏈股份有限公司實施ERP評估報告》，在前階段調研成果的基礎上，于1999/12/27至1999/12/30到企業現場對江蘇利錫拉鏈股份有限公司的各主要部門——營銷計劃部、生產經營管理部、供應部、倉庫和車間以及財務部的具體業務進行了較為全面深入的調研，本調研報告就是基于以上所有交流提出的企業調研結果分析方案。在調研提綱的解答過程中，公司副總經理、相關業務部門的經理和骨干業務人員、以及總經理助理等人員給予了大力支持和配合，使得項目調研工作得以順利進行。
通過這份調研報告，企業認識到：開思公司及北斗公司已經較為全面了解了江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司（包括與德國合資的無錫利錫拉鏈股份有限公司）的業務管理現行狀況，為江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司提供了一個科學、合理、可行的解決方案，使企業的管理水平得到提高，業務流程的規劃更為合理、有效。
企業的各級領導和相關業務人員對它進行了認真討論，了解了現行業務與開思/ERP之間的差異，經過反復協商、調整，形成調研報告的第二稿、第三稿……最終就開思的建議方案達成一致意見。
由此，江蘇利錫公司和無錫利錫公司計算機企業資源管理系統的實現目標明確了下來，后續的實施工作將以此為藍本進行展開，盡量減少和避免實施過程中出現爭議，保證項目實施工作的順利進行。
因此，企業對實施ERP建立了充分的信心和決心。
ERP原型測試與測試報告
2000年4月末，上海開思公司給企業們提交了《江蘇利錫拉鏈公司開思/ERP測試方案》。
企業在全面推行《開思/ERP》系統之前，需要進行原型測試，這是從現行管理模式轉到MRPⅡ模式的重要環節。這同企業開發新產品一樣，要經過設計、批產等階段；在一般的計算機軟件項目的開發實施中，原型測試也是對系統是否滿足設計及使用要求的重要測試步驟。該原型測試過程跨度了5至8月份整整4個月的時間，ERP項目最艱難困苦的時期出現了。
第一，企業的管理人員開始面對真實的ERP系統操作，難免生疏，不習慣；第二，由于有的管理人員已經操作習慣原來的信息系統，總是從表面上自覺不自覺地比較兩個系統的差異，看到的全是ERP系統的不足；第三，ERP系統的運用將會改變原有的流程即工程方式方法，甚至各部門相互配合協作的隨意性必須消除，造成管理人員思維方式極大的“不便”；第四，由于基礎數據量太大，是各部門準備錄入計算機的，數據很難完全正確，當將模擬訂單輸入ERP系統檢測結果卻是大相徑庭。
隨即北斗公司撰寫了《江蘇利錫公司開思ERP一期模塊試運行前的評估報告》：“自江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目于1999年12月末啟動以來，在上海開思軟件有限公司指導及其實施顧問的辛苦勞動、北斗集成系統（無錫）有限公司給予有效的配合下，江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目實施小組做了大量艱難細致的工作，到目前為止已完成第一期原型測試計劃，擬準備第一期軟件試運行。為了上海開思軟件有限公司實施顧問和江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目實施小組對項目現狀有一個清晰的認識和評價，北斗集成系統（無錫）有限公司對項目實施過程中所表現出來的問題作一評估，便于‘三方’更有效地去開展工作，特撰寫這一評估報告。”
該報告客觀公正地分析了問題的現狀和產生的原因，提出了合理的解決方法。報告結論：“通過對江蘇利錫公司CASE/ERP一期模塊試運行前的評估、分析，我們認為，只要開思、北斗、利錫三方加強溝通，各負其責，能按照預先制定的階段性計劃及時進行驗收、控制，一期模塊的試運行、正式運行切換，甚至二期、三期的實施就一定能夠成功，江蘇利錫公司實施ERP預期目標不僅可以達到，而且會成功地進入‘10%的行列’。”
該報告協調了“三方”人員的工作方法和思路，又一次鼓起了企業實施ERP項目的信心，由此企業產生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，由此企業領導產生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，還要有極大的耐心。
北斗公司與企業領導一道就業務流程做了大量艱苦的分析整理和規范工作，按照合理化、標準化、自動化的思路形成了公司新的業務流程。企業決定：2000年9月1日試運行。
企業三方為了能夠順利試運行，有關人員加班加點地清理核對原始數據給企業留下了難忘的印象。企業花了兩個月的試運行后，第一期項目順利上線運行，甩掉手工操作，為鼓舞實施ERP士氣奠定了堅實的基礎。
江蘇利錫拉鏈公司Internet應用需求
今年的4月份，企業完成了AS／400的升級事宜。目前，生產計劃軟件的改造和試運行已經完成。
雖然，企業內部都運用上了ERP系統，但是企業全國的八個辦事處還不能直接運用ERP系統處理業務，所以企業又提出了各辦事處要通過Internet來應用ERP的需求。
如果實現Internet連接，企業的信息化改造將向知識經濟時代邁出一大步。
收獲：
企業已經深刻認識到ERP的底蘊還能夠運用到企業管理的各環節，既能夠借助于ERP充分下放責權調動各級管理者的主觀能動性又不失控制能力(無論企業在企業內部還是出差在外)，既能夠以客觀的數據事實獎懲員工又能夠利用ERP系統引導下級管理者提高管理水平……目前，已經利用ERP的實施改造了原有“泥土味”非常濃郁的管理基礎，創造了一個相對高水平的管理平臺一為企業人才的新陳代謝尋找到了合適的時機和武器，原有不適合企業發展的管理者被換了位置或者退休，在企業中奮斗過幾年又充滿生機活力的人才被充實到了較高層次的管理崗位從而留住了他們并給予展翅的空間，為江蘇利錫公司在信息時代的再次騰飛奠定了堅實的基礎。
建議：
企業高層決策者真要借助于ERP來提升自身管理，首先必須選擇好一個ERP的咨詢顧問公司進行有效地溝通，把你的想法和困難跟他們交流以便幫助分清主要矛盾和次要矛盾，哪些問題可以借助于信息化解決，哪些問題只能通過管理制度來解決；然后在他們的幫助下選擇一套合適的ERP系統和實施團隊；其次，企業高層決策者對ERP實施要建立必勝的信心、決心和耐心，對合作伙伴也要有包容的心態和寬容的胸懷。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：ERP應用案例之江蘇利錫拉鏈股份有限公司
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820015136.html
相關文章
