一、企業(yè)簡介
江蘇卡威汽配有限公司位于中國汽車零部件制造基地——江蘇省丹陽市界牌鎮(zhèn)。是以制造各種皮卡、SUV等汽車部件為主的大型綜合性企業(yè)。公司注冊資金2200萬元，年產(chǎn)值超過5億元，固定資產(chǎn)5.5億元。公司現(xiàn)有員工1500余人.公司目前已建立了科學合理的組織結(jié)構(gòu)，下設(shè)注塑事業(yè)部、配套塑件事業(yè)部、配套鈑金事業(yè)部、市場塑件事業(yè)部、市場鈑金事業(yè)部、模具事業(yè)部、涂裝事業(yè)部、東江假日酒店等八個實體。
公司產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，目前已出口日本、韓國、中東等數(shù)十個國家和地區(qū)，并與國內(nèi)數(shù)家大型汽車制造廠生產(chǎn)配套，同時，公司在全國各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)800多家。
二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與規(guī)劃
1.信息化應(yīng)用現(xiàn)狀
激烈的汽配行業(yè)競爭以及內(nèi)部復(fù)雜的管理特點迫使卡威明白：只有建立精益的成本核算體系和靈活的生產(chǎn)制造體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
在管理目標的指引下，企業(yè)領(lǐng)導高瞻遠矚并于06年開始了企業(yè)的信息化建設(shè)，相繼上馬了財務(wù)軟件，ERP系統(tǒng)等。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)對ERP的要求越來越高，原有的ERP系統(tǒng)已遠遠不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。因此，卡威果斷作出決定，重新選型，力求選擇一家能夠支撐卡威長期發(fā)展需要的軟件供應(yīng)商，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增添不竭的管理動力。
2008年6月，江蘇卡威與金思維公司確定合作，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此次合作，江蘇卡威采用了金思維ERP汽配行業(yè)版進銷存、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本核算等全套標準產(chǎn)品，力求重點優(yōu)化生產(chǎn)管理和成本核算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，實現(xiàn)管理升級和流程再造。
2.信息化規(guī)劃
江蘇卡威汽配有限公司（簡稱“江蘇卡威”）是典型的汽車零部件制造企業(yè)，專業(yè)制造各種汽車燈具、塑件、鈑金、SUV車身等。企業(yè)產(chǎn)品品種多，生產(chǎn)過程復(fù)雜，計劃準確性要求高，成本核算體系要求精細化，外協(xié)供應(yīng)商較多，管理較為復(fù)雜。
內(nèi)部復(fù)雜的管理特點給江蘇卡威的信息化建設(shè)提出了較高的要求。首先，企業(yè)具有多品種小批量的生產(chǎn)特點，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工序復(fù)雜，對精細化車間作業(yè)管理要求高；其次，順應(yīng)主機廠管理的精細化要求，配套廠的成本核算也要求更精細化。因此，企業(yè)必須建立精益的成本核算體系和靈活的生產(chǎn)制造體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
針對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理模式及管理的重點和難點，建立科學的計劃管理體系和精細的工藝過程的核算體系即成為江蘇卡威ERP項目建設(shè)的兩大主線：
1)建立柔性計劃體系，滿足即時供貨
2)建立財務(wù)與生產(chǎn)的緊密聯(lián)系，精細化成本核算
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1.背景介紹
眾所周之，汽配行業(yè)已進入微利時代。汽配企業(yè)管理復(fù)雜，生產(chǎn)要求高，卡威也不例外。首先，企業(yè)具有多品種小批量的生產(chǎn)特點，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工序復(fù)雜，對精細化車間作業(yè)管理要求高；其次，外協(xié)供應(yīng)商較多，為降低成本，減少浪費，必須對供應(yīng)商進行嚴格管理；同時，順應(yīng)主機廠管理的精細化要求，配套廠的成本核算也要求更精細化。激烈的汽配行業(yè)競爭以及內(nèi)部復(fù)雜的管理特點迫使卡威明白：只有建立精益的成本核算體系和靈活的生產(chǎn)制造體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
意識是行動的源泉。在管理目標的指引下，企業(yè)領(lǐng)導高瞻遠矚并于06年開始了企業(yè)的信息化建設(shè)，相繼上馬了財務(wù)軟件，ERP系統(tǒng)等。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)對ERP的要求越來越高，原有的ERP系統(tǒng)已遠遠不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。因此，卡威果斷作出決定，重新選型，力求選擇一家能夠支撐卡威長期發(fā)展需要的軟件供應(yīng)商，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增添不竭的管理動力。
在整個選型的過程中，卡威與金思維開展過多次的溝通和交流，并帶領(lǐng)企業(yè)的高層領(lǐng)導團隊到金思維客戶——蘇州通潤驅(qū)動設(shè)備股份有限公司進行參觀交流，金思維ERP在蘇州通潤驅(qū)動的應(yīng)用效果給卡威的高層帶來了巨大的震撼。經(jīng)過進一步的溝通與考察，卡威驚喜地發(fā)現(xiàn)：金思維在汽配信息化領(lǐng)域有著深厚的行業(yè)積淀，產(chǎn)品成熟度高，是被江蘇省中小企業(yè)局認定的“汽配行業(yè)企業(yè)管理信息化優(yōu)秀解決方案”，并擁有一支優(yōu)秀的汽配行業(yè)管理咨詢與實施服務(wù)團隊，成功客戶遍及大江南北，滿足卡威心中理想合作伙伴的所有條件。最終，卡威欣然與金思維攜手。
2.目標與方針
在卡威看來，企業(yè)需要的是一個長期的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅是一套ERP系統(tǒng)。因此，企業(yè)選型顯得小心而謹慎。經(jīng)過多次的業(yè)務(wù)溝通和交流，企業(yè)驚喜地發(fā)現(xiàn)，南京金思維公司提供的ERP產(chǎn)品與企業(yè)需求的吻合度極高；同時，經(jīng)過現(xiàn)場考察與案例參觀，企業(yè)對金思維公司的資質(zhì)和實力、項目實施方法、項目管理體系等方面也有了較高的認可。2008年6月，雙方確定合作，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
此次合作，江蘇卡威采用了金思維ERP汽配行業(yè)版進銷存、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本核算等全套標準產(chǎn)品，力求重點優(yōu)化生產(chǎn)管理和成本核算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，實現(xiàn)管理升級和流程再造。
3.雙管齊下，突破企業(yè)管理困局
內(nèi)部復(fù)雜的管理特點給江蘇卡威的信息化建設(shè)提出了較高的要求。首先，企業(yè)具有多品種小批量的生產(chǎn)特點，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工序復(fù)雜，對精細化車間作業(yè)管理要求高；其次，順應(yīng)主機廠管理的精細化要求，配套廠的成本核算也要求更精細化。因此，企業(yè)必須建立精益的成本核算體系和靈活的生產(chǎn)制造體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
針對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理模式及管理的重點和難點，建立科學的計劃管理體系和精細的工藝過程的核算體系即成為江蘇卡威ERP項目建設(shè)的兩大主線。
1)建立柔性計劃體系，滿足即時供貨
江蘇卡威主營業(yè)務(wù)為兩塊，分別是塑件業(yè)務(wù)和鈑金業(yè)務(wù)，產(chǎn)品品種多，生產(chǎn)過程復(fù)雜，計劃準確性要求高。企業(yè)的車間生產(chǎn)管理非常細且難度大，生產(chǎn)過程跨越注塑事業(yè)部、配套塑件事業(yè)部、市場塑件事業(yè)部、配套鈑金事業(yè)部、市場鈑金事務(wù)部、模具事業(yè)部、涂裝事業(yè)部等多個部門，品種多，工藝復(fù)雜。以前，企業(yè)根據(jù)銷售訂單和預(yù)測表進行手工排產(chǎn)，耗費時間長不說，還要不時地與各部門、各車間進行溝通。由于客戶訂單的變更隨意性大，每次都搞得焦頭爛額。
在應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)每月根據(jù)銷售訂單和銷售預(yù)測，結(jié)合動態(tài)成品庫存，進行MPS計算，生成月度產(chǎn)品生產(chǎn)計劃；每周根據(jù)銷售部門的出貨計劃，編制本周內(nèi)每天產(chǎn)品的日產(chǎn)出滾動計劃，即產(chǎn)品裝配看板。
在日產(chǎn)出計劃的拉動下，市場塑件、鈑金和配套塑件裝配、鈑金事業(yè)部根據(jù)產(chǎn)品裝配看板編制日排產(chǎn)作業(yè)計劃；注塑、修邊等零部件生產(chǎn)車間則根據(jù)零部件生產(chǎn)看板編制日排產(chǎn)作業(yè)計劃；采購部一方面根據(jù)采購計劃執(zhí)行，另一方面PMC部門根據(jù)看板缺料調(diào)度和跟蹤采購進度。
對于鈑金件涉及零部件跨多個車間加工中心作業(yè)的情況，系統(tǒng)則通過工藝流轉(zhuǎn)卡跟蹤零部件加工進度，并和生產(chǎn)過程檢驗集成，實現(xiàn)完工情況、質(zhì)量信息、工料費信息的全過程跟蹤和記錄，為生產(chǎn)進度的過程控制、質(zhì)量的過程控制和分析提供來自一線的準確數(shù)據(jù)依據(jù)。
江蘇卡威借助ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)推行MRP與JIT相結(jié)合的柔性計劃體系，推行日排產(chǎn)計劃及配套供料等一系列措施，將時間精確到一天的某一時段，確保生產(chǎn)能夠即時供貨。同時，采用“推”、“拉”結(jié)合的方式也使企業(yè)生產(chǎn)計劃管理得到科學配置與安排，最大限度實現(xiàn)資源及時間的有效利用，在滿足即時供貨的同時，庫存還得到了有效的降低控制。
2)建立財務(wù)與生產(chǎn)的緊密聯(lián)系，精細化成本核算
江蘇卡威有三個主要市場，一是為主機廠配套，二是售后市場，三是外貿(mào)出口。企業(yè)是一汽集團、河北天馬、丹東曙光、長豐揚子、臺州中能、南汽集團等國內(nèi)數(shù)家大型汽車制造廠配套廠商，順應(yīng)主機廠管理的精細化要求，配套廠的成本核算也要求更精細化。
應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，企業(yè)調(diào)整原有的成本核算方法，改變原來財務(wù)上成品粗放核算方式，改為根據(jù)生產(chǎn)工藝過程進行逐步精細核算的過程核算方法。由原來只核算最終剎那品的成本改為根據(jù)生產(chǎn)工藝過程進行逐步精細核算的過程核算方法。一方面，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)料的情況和完工數(shù)量，系統(tǒng)自動統(tǒng)計每個產(chǎn)品的每個工序?qū)嶋H材料消耗成本以及未完工的在制品金額；該過程根據(jù)“直接歸集原則”，實現(xiàn)上千個產(chǎn)品的直接材料成本的直接歸集，大大提高了產(chǎn)品材料成本的準確性；另一方面，根據(jù)生產(chǎn)工藝特點，嚴格按照工序順序進行分步法成本核算，核算出各道工序成本，如注塑件成本核算、修邊件成本核算、發(fā)出外協(xié)件成本核算、噴漆件成本核算、裝配產(chǎn)品成本核算等。根據(jù)核算結(jié)果，企業(yè)能夠清晰地掌握加工各環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出和成本差異情況，能及時發(fā)現(xiàn)某道工序作業(yè)過程成本控制不利造成的成本偏高問題，并能根據(jù)作業(yè)過程直接追溯到最終加工環(huán)節(jié)和加工人。
企業(yè)整個核算的過程和生產(chǎn)過程一致，并在每個投入產(chǎn)出環(huán)節(jié)都進行核算。現(xiàn)在，企業(yè)財務(wù)人員工作量大為減少，核算卻更加精細。原來幾個會計的工作，現(xiàn)在一個會計一兩天時間就能核算完成9個車間的產(chǎn)品成本。
成本核算方法的改進對于落實成本改進和成本考核管理提供了準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，有效地挖掘了企業(yè)成本潛能，也使得企業(yè)順利度過了08年的金融危機，在市場不好的情況下仍取得歷史最高成績，為企業(yè)在新年度的大踏步發(fā)展作出了巨大貢獻。
4.效益分析
江蘇卡威在獲得精細成本核算與柔性計劃體系的協(xié)助后，企業(yè)流程順暢自如，運行效率一日千里，給企業(yè)帶來了明顯的管理效益提升。
企業(yè)原來用過一套ERP系統(tǒng)，涉及生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、采購、庫存、財務(wù)，應(yīng)用面也比較廣。因此，對于再次上線ERP系統(tǒng)要求非常高，要求全面上線，而且只能成功，沒有退路可言。因此，短時間內(nèi)實現(xiàn)整個強大的ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用和切換上線就成為項目實施的一大難點。然而，經(jīng)過金思維實施組的認真規(guī)劃，江蘇卡威在短短的一個月時間內(nèi)實現(xiàn)了進銷存、財務(wù)、成本核算、生產(chǎn)，質(zhì)量的全部集成上線，直接甩掉了原來的老ERP系統(tǒng)，實施效果有目共睹。
企業(yè)的發(fā)展靠管理的不斷支撐。江蘇卡威不同于所屬地區(qū)的一般民營企業(yè)，企業(yè)高層對于企業(yè)管理非常重視，不僅從東南沿海（包括香港）引進多名職業(yè)經(jīng)理人參與到企業(yè)的管理當中，提升團隊素質(zhì)和加固企業(yè)管理基礎(chǔ)。同時，對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要求也比較高。就在ERP系統(tǒng)獲成功應(yīng)用后的較短時間內(nèi)，企業(yè)再次提出了深化應(yīng)用的需求，邀請金思維公司一道繼續(xù)開展銷售報價的管理優(yōu)化工作，促管理再上新臺階。
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本文標題：ERP巧助卡威汽配案例分析
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