一、背景

    大型國有企業是一種比較特別的企業形式，其承擔了國家建設和經濟發展的主要任務，在國民經濟生活中占有舉足輕重的地位。中國的現代化和強國之路更多的需要這些大企業的進步和發展。在目前市場日益全球化的背景下，如何讓我們的大型國有企業在發展過程中參與國際競爭，并取得優勢地位是一項非常緊迫和重要的任務。

    什么是大型國有企業？所謂大型國有企業集團是指在國內一個行業內占據主導地位，處在相對傳統領域的，并具有一定的國際競爭能力的大型綜合企業集團。該類企業集團具有如下特征：

    1．該企業的經營范圍包括完整的產業鏈，并在產業鏈中處于主導地位；

    2．業務屬于傳統的產業體系，并具有一定的科技含量；

    3．屬于上市公司，接受嚴格的國際標準化財務監管；

    4．參與國際競爭，在國際上具有一定的影響力，并有希望成為大型的國際化行業代表陛公司；

    5．企業除具有面向市場化的生產、經營和管理等服務功能外，還承擔了一定的政治、社會責任；

    6．企業除了主業以外，還包括很多相關聯的業務公司。

    隨著市場全球化，特別是我國在2002年加入世界貿易組織之后，為確保可持續發展，并在市場競爭中提高企業競爭力，參與國際競爭，國內眾多企業和公司紛紛使出渾身解數，其中普遍而且非常重要的一個“招數”就是實施“信息化”。同樣大型國有企業也將提高企業管理效率、優化管理流程和及時掌握企業運行狀況的重任寄托在企業的信息化建設上。特別是2002年以來，中國國內掀起了一輪大型國有企業信息化建設的高潮，如中國石化集團相繼實施了“天地一體網”工程、與IBM合作建立中國第一個企業應用網格系統，以及依托中關村科技軟件公司建立中石化統一信息平臺工程等信息化項目 ；銀行業也在2002年的3月成立中國銀聯，采用先進的信息技術與現代公司經營機制，建立和運營廣泛、高效的銀行卡跨行信息交換網絡系統，制定統一的業務規范和技術標準，實現高效率的銀行卡跨行通用及業務的聯合發展，并推廣普及銀聯卡，積極改善受理環境，推動我國銀行卡產業的迅速發展。

    許多人將企業的信息化管理簡單地理解為采用先進技術手段來替代傳統手工方式的一次技術革命，而對于管理的實質內容并沒有什么改變。其實不然，企業信息化管理本質上是一次企業管理理念和管理手段的改革，并將深入到企業內部，影響到企業的各個方面。例如實施企業信息化首先必須進行企業流程的改造和重組，提高企業的管理效率，但業務流程的改造和重組必將涉及到企業內部幾乎是全體員工的利益，有些員工可能由于流程的簡化而失去工作，有些員工可能會由于業務的變化面臨將放棄以前熟悉的工作內容，必須學習新的管理流程。分析大型國有企業信息化建設高潮的原因 ，主要有兩點：

    第一，是技術條件的成熟，特別是網絡技術的發展。依托信息化手段可以輕松實現不受地域限制的一體化、實時化管理，風險控制由事后變為事前，很好地滿足了大型國有企業業務復雜，分支機構眾多的業務特點。

    第二，是由于管理規模和市場化競爭的需要。例如中國石化集團選擇德國SAP公司實施企業信息化的戰略決策，正是希望通過引入國際企業先進的管理理念，融會企業多年積累的優秀管理成果，實現以信息化促進企業國際化的目標。

二、實施路徑分析

    一般來說國有大型企業機構都非常龐大，涉及整個產業的上中下游，甚至還有一些非相關行業的經營業務。整個企業內部的業務種類也很復雜，并有著及其復雜的財務和業務關系。對于一般常規的公司或企業，實施信息化不外乎是兩條路徑，一條是利用信息化模式全盤引進國外同類型企業的管理模式，一步到位，全面提高企業效率，參與國際競爭；另一條是依據中國的特點，利用信息化手段在一些有條件的部門或企業率先實施規范的信息化管理，再逐步推廣。通過具體分析可以看出這兩條路徑對于某些國有大型企業來說都存在問題。第一條雖然實施時間短，成效大，但一方面給企業帶來的變革較大，對于像中國石化和中國銀聯這樣的大型企業集團，在這個過程中可能承擔的風險也將非常大。另一方面，國有大型企業還是一個國有控股公司，其還承擔著巨大的政治、社會責任，追求最大化的市場利益不是其企業唯一宗旨。第二條路，雖然實施風險較小，但實施周期長，作為整個企業范圍內的業務整合效益不明顯，有可能還會造成企業內部部門之間的不一致和沖突問題。

    在充分研究和總結了中國石化和中國銀聯等大型國有企業的ERP實施的經驗之后 ，結合相關大型國有公司的特點，本文提出了一條適合一般性大型國有企業的開發路徑。這條路徑簡要地說就是搭建一個平臺，企業在這個統一的系統平臺下，根據各自不同的需求選擇不同的模塊，獨立建立相關的業務數據中心。同時由于所有的系統采用同樣的編碼標準和統一數據處理和交互機制，數據的傳輸和共享就變得相對簡單。集團公司可以實時地調用各類的相關業務數據并進行統計。同時，為了避免不必要的風險，整個實施過程還是本著“先試點，后實施，再推廣”的原則，優化模型，逐步推廣，最后達到系統“一體化”建設的目的。

    中國石化案例：

    中國石化的全面信息化工作開始于2002年，在這之前的信息化大多是一些孤立的信息系統，不光是其下屬的不同類型的公司之間存在差異，就是下屬的同一類型公司之間也存在信息采集和管理上的不一致。中國石化總部如果要掌握整個企業的情況只能夠依靠下屬各個公司的上報數據實現，所得的信息既不準確也不及時，對整個集團的戰略決策產生重要影響。為了參與國際競爭，在企業內實現全面信息化勢在必行。

    2002年，中國石化首先選擇了國際著名的ERP廠商SAP作為基礎平臺提供商，并制定統一的編碼和數據交換標準。選擇了不同類型的四家企業“鎮海煉化(煉化企業代表)、儀征化纖(化纖企業代表)、江蘇省石油公司(省級銷售公司代表)、天津市石油公司(直轄市銷售公司代表)”做ERP項目試點，其中鎮海煉化ERP項目于2002年10月14日上線，儀征化纖ERP項目于10月18日上線，天津市石油公司ERP項目于12月9日上線。2003年，則選擇了7家企業做試點，在這7家試點單位中首次有了油田，管道公司和一家煉油/化工一體化企業，真正將信息化運用到公司的生產中來。2004年，更是選擇了14家單位做信息化試點單位，2006年中石化股份公司80％的單位信息化實施完成。具體突破則是從生產、經營入手，從先進控制開始，定位于生產控制優化，在快速帶來效益的同時也為ERP提供大量的、準確的基礎數據。