你的公司在制定IT規(guī)劃方面都遇到了什么困難和問題？回答可能會是五花百門，但興安公司CIO張偉良的回答是：罪魁禍首也許就是對IT規(guī)劃制定過程一些要訣的忽視。這個原因聽起來很牽強。對于很多CIO來說，制定IT規(guī)劃可能是搗弄一些數字，目的在于制定出IT部門工作計劃和預算，以提供給高層參考和批準。而實際上對于CIO來說，規(guī)劃一個完整的IT規(guī)劃的過程往往需要考慮更多的因素，甚至是長時間的痛苦工作。
一個有效的IT規(guī)劃可以把公司業(yè)務發(fā)展計劃和高效、有力的IT支持工具聯(lián)系起來，從而相得益彰。IT規(guī)劃的獨特作用在于平衡企業(yè)在發(fā)展過程中對IT資源的需求與實際可以獲得的供給，使公司業(yè)務運作得到更大的支持。這里我們與大家分享興安公司CIO張偉良關于制定IT規(guī)劃的三個階段，和六大要訣的總結和體會。
一、制定IT規(guī)劃的三個階段
一般來說，大多數企業(yè)都會制定一個3-5年的中長期業(yè)務發(fā)展計劃。我們可以看到這樣的軌跡：IT規(guī)劃——規(guī)劃IT設施——IT設施支撐企業(yè)營運——企業(yè)營運實現(xiàn)目標。因此，IT規(guī)劃是一種實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展計劃的工具，而不是神燈。IT規(guī)劃是要告訴企業(yè)如何應用IT技術配合和支持業(yè)務發(fā)展的途徑和方法。
第一階段是指根據公司業(yè)務發(fā)展計劃確定在IT系統(tǒng)總開支計劃和預算。由公司高層根據對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業(yè)務發(fā)展計劃與預算決策，并產生相應的對IT系統(tǒng)的需求目標和預算。
第二階段是將IT系統(tǒng)總開支計劃，分解為一定數量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個IT項目所需要的技術，時間，人力與財務資源。有了更確切的預測數據，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關鍵是在預測出來的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。
在這階段人們常常存在這樣的誤區(qū)，就是在制定IT規(guī)劃的時候沒有考慮到資源受限制，也沒有在兩個相互競爭的方案之間進行評估和選擇。這樣雖然在開始時簡單易行，但可能產生兩個讓人泄氣的問題：一是沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，這最終可能導致IT規(guī)劃成為空中樓閣。第二個問題是因為現(xiàn)實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃，從而使IT規(guī)劃束之高閣。
第三階段，CIO和項目經理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個有預估時間和有預估范圍的具體項目進度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足IT規(guī)劃中的所有項目和活動對資源的需求。
二、制定IT規(guī)劃的六大要訣
那么，如何保證制定IT規(guī)劃的三個階段順利進行？這里總結的六大要訣可以使你的IT規(guī)劃制定更有效，更有助于支持公司業(yè)務發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
（1）IT規(guī)劃必須要配合業(yè)務計劃的實現(xiàn)，并具有前瞻性和可操作性。業(yè)務計劃是公司為了中長期的發(fā)展而制定的計劃。公司業(yè)務計劃為IT規(guī)劃的制定提供了一個基本框架，并為IT規(guī)劃的目標和方案的取舍提供了指導。因此，企業(yè)高層必須根據公司的營收計劃、目標利潤從頭到尾跟進IT規(guī)劃的制定，直至IT規(guī)劃結束。而不只是IT人員對IT規(guī)劃流程的掌控。我們會常常看到許多企業(yè)的IT規(guī)劃推行不下去的一個原因，在于規(guī)劃出來的內容在實際執(zhí)行中經不住業(yè)務需求的考驗。
（2）在整個IT規(guī)劃過程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這里是指將未來幾年里每年的目標費用總預算分為幾個獨立的IT規(guī)劃費用類別，這樣就可以避免在接下來的實施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開支目標分為IT系統(tǒng)研發(fā)、IT系統(tǒng)運作和IT基礎設施三大預算類別。然后，將研發(fā)費用再細分為具體的項目費用。
這里需要提醒的是，在IT規(guī)劃初期，還需要及早向高層提供說明。將IT預算費用分類以后，必須向各部門高層清楚說明各類別的IT費用投資在哪些IT項目和活動上。例如主要IT目標、實施范圍、時間安排和初步的預測。這個過程要求高層與由IT項目經理和業(yè)務部門的經理組成的工作小組一起，共同確定優(yōu)先IT項目以及所涉及的財務問題。我們是通過多次的教訓才明白這個道理的。興安公司最初批準了公司整體的IT規(guī)劃費用目標預算，并指示各個業(yè)務部門準備未來3-5年的業(yè)務發(fā)展計劃，但并沒有向各高層說明IT規(guī)劃對應各業(yè)務的費用和預算。所以，每個部門在制定具體業(yè)務計劃時都缺乏對IT系統(tǒng)是否有能力支持和實現(xiàn)的考慮。結果匯總的IT預算超過了目標預算近50%。為了使所有的部門的IT規(guī)劃都與公司的總IT計劃保持一致，公司接著四次削減預算。最后，沒有人對這個過程和結果感到滿意。
（3）IT規(guī)劃應該明確技術現(xiàn)狀和方向，保證一定程度上業(yè)務模式與IT系統(tǒng)的松耦合。這樣才能使IT系統(tǒng)長期支持業(yè)務模式的變化和調整。對企業(yè)的現(xiàn)狀分析與評估應該從兩個方面著手：業(yè)務能力現(xiàn)狀和IT能力現(xiàn)狀。業(yè)務能力分析是對企業(yè)各項業(yè)務活動的運作模式進行分析，揭示現(xiàn)狀與企業(yè)愿景之間的差距，確定關鍵問題。IT能力現(xiàn)狀分析是診斷企業(yè)信息化的當前狀況，包括基礎網絡、數據庫、應用系統(tǒng)狀況，分析IT系統(tǒng)對企業(yè)未來發(fā)展的適應能力，給出IT能力評估。另一方面，在規(guī)劃內容中一定要考慮“規(guī)劃冗余”。所謂“規(guī)劃冗余”是指要充分考慮未來各方面的情況，尤其是資源約束、外部變化等，做出不同情況下的多種方案，在執(zhí)行中根據實際情況選擇方案。當然，這些方案是有優(yōu)先級差異的。
（4）根據具體業(yè)務需要選擇適當的IT項目進度和范圍。不要生硬套用一個通用的方法來制定IT項目進度和計劃，而應該根據所在行業(yè)、公司、企業(yè)文化等具體情況來確定合適的計劃流程。在確定計劃的時間范圍時，不但要考慮公司業(yè)務發(fā)展計劃周期，還要考慮公司掌握新技術和新流程所需要的時間。例如興安公司在進行IT項目實施期間根據技術的不斷發(fā)展做出多次權衡和變更。在這種情況下，將計劃時間范圍設為更為彈性，可以幫助企業(yè)清楚地預測將來的資源需求。
（5）設置更新IT規(guī)劃的條件。IT規(guī)劃是一個不斷調整和持續(xù)改進的過程。業(yè)務在不斷變化，技術也在不斷發(fā)展，作為融合IT和業(yè)務的IT規(guī)劃自然也需要不斷地調整和變化。需要明確當有哪些情況發(fā)生或哪些界限被打破時，公司會更彈性和主動修改IT規(guī)劃。另外，要給IT項目經理授權，允許他們對資源的配置做一些小范圍的調整。畢竟公司希望IT團隊能夠根據業(yè)務發(fā)展的需求做出快速的IT系統(tǒng)調整。
（6）對IT規(guī)劃的實施風險進行分析，并指出如何規(guī)避各類風險，提高IT規(guī)劃的成功保障程度。在IT規(guī)劃中，存在各類可預期的和不可預期的風險，這些都會影響到IT規(guī)劃的成功實施。
三、高效制定IT規(guī)劃的三個原則
我們發(fā)現(xiàn)當公司在制定IT規(guī)劃時，除了遵循六大要訣外，一些重要的原則可以決定IT規(guī)劃成敗。主要在以下三個方面：
首先，企業(yè)要認識到一個高效、有力的IT規(guī)劃應該是能協(xié)助公司實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展計劃，并切實能給公司的所有關鍵部門提供IT支持，提升運作效率。
其次，在IT規(guī)劃的制定過程中，當有變更時最好是得到高層的支持。除了CIO之外，必須要有一個實權的高管人員指導IT規(guī)劃如何配合公司業(yè)務發(fā)展計劃的推進，并且他對那些變更持支持態(tài)度。由于他與其他高層人員建立了良好的關系，可以說服其它高層也給予支持。除此以外，也應該做好準備應對不可避免的消極抵觸情緒，以及有些人為了既定利益而制造的阻力。
第三，當公司在重要業(yè)務計劃發(fā)生轉變時，必須針對某些業(yè)務和對IT系統(tǒng)的需求，制定一個可溝通的流程和渠道，以適應變化多端的營運壓力。重要的是要為這些業(yè)務變化的參與者提供向IT規(guī)劃制定團隊反饋的途徑，這樣可以使他們更多地感受到IT規(guī)劃是實實在在為了更好的協(xié)助和提升公司業(yè)務運作而存在。
有效的IT規(guī)劃有助于迅速適應不斷變化的經營環(huán)境，并專注于提高支持業(yè)務發(fā)展計劃的IT措施。只有公司業(yè)務發(fā)展計劃實現(xiàn)了，協(xié)助性質的IT規(guī)劃才會顯得至關重要，才會值得公司重視。
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