企業信息化總是經歷風風雨雨，并伴著矛盾和挫折。當談起公司的信息化實施時，許多CIO千言萬語，感慨萬千。當問到公司是否有制定IT規劃?許多CIO卻表現出沉默寡言。對于很多CIO來說，制定IT規劃可能是搗弄一些數字，目的在于制定出IT部門工作計劃和預算，以提供給高層參考和批準。
事實證明，很多企業的CIO都是把IT規劃想得太簡單，諸如片面的聽取軟件供應商描繪的應用狀況，興奮之余而未加思考和詳細規劃。在實際實施中，沒有充分估計到實施過程的艱難，也沒有考慮到企業自身的實際情況。因此，多走了很多的彎路，嘗試了許多折戟沉沙的陣痛，在前幾年信息化實施中許多項目更是敗報連傳，以至于不得不做出項目暫停的決定。實際上對于CIO來說，規劃一個完整的IT規劃的過程往往需要考慮更多的因素，甚至是長時間的痛苦工作。
為什么不重視IT規劃?
“IT規劃，不就是做個計劃嗎?這事容易，琢磨一下就可以了”，常常聽到有CIO這樣說。無疑，IT規劃有時候拍拍腦袋可以得到答案，而費心費力做IT規劃同樣得到類似的答案，那么區別在哪里?
道理很簡單：從表面上看答案相差無幾，然而冰山下面可就大不相同。兩者最大的區別是CIO對信息化的看法不同，正是這種不同的看法卻對信息化成果造成很大的影響。比如，前者往往是在隨意的情況下憑著感覺實施信息化系統，一旦在實施的過程中碰到障礙，IT建設的合理性將遭到質疑，給信息化帶來較大風險。而后者卻是帶著對信息化目標相對一致的情況下展開推進工作的。例如看上去非常相似的都是要實施ERP+PDM，但誰先誰后的問題有著本質的不同，需要充分考慮企業當前的技術水平、管理水平、企業風格等因素。在IT建設時，稍一不慎有可能謬以千里，拍拍腦袋固然可以得到答案，但在本質上，卻是將信息化交付在沙堆的高樓之上。
IT規劃，本質上是在企業管理和IT之間搭起一座橋梁，然后從IT的角度看管理問題。任何一個企業在發展過程中都會碰到各種各樣的業務問題，其中有些來自于戰略、組織，也有的來自于IT;有些是局部的，比如客戶信息的統一管理;還有的是全局的、系統性問題，比如庫存居高不下等等。只有站在比較高的角度搜集、整理、分類，才能清楚地了解問題的涉及面，從而提出相應的解決方案。
無論如何，IT規劃實質是使企業有一次梳理業務問題的機會，并透過IT看管理。因此， IT規劃是梳理業務問題，打開一扇解決問題的門，成功的IT規劃往往亮點也是在這里。但以下的原因往往使企業輕視IT規劃。
(1)IT規劃收益“不明顯”，對投資產生顧慮
IT規劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規劃投資產生顧慮。IT規劃不像網絡建設能夠立刻實現通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的IT資產，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做IT規劃，更談不上實施規劃。
(2)IT規劃與業務發展規劃脫節
IT規劃的一個基本原則是：IT信息化規劃與企業的業務戰略相匹配，要支持和促進業務戰略目標的實現。而實際情況通常是許多CIO在IT規劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規劃，與本企業的業務發展規劃脫節。在規劃的時候經常犯的錯誤是，要么規劃非常宏大，成空中樓閣，水中花。要么規劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。
(3)規劃的時效性不夠
規劃被輕視，時效性不夠是很大的一個原因。在IT規劃制定、論證和落實的過程中，企業的各種環境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業戰略轉型，小的方面也可能是某個業務流程的變化，規劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。
IT規劃是多項目管理的必然需求
“輕IT規劃，重建設的戰略”會存在一個很大的致命缺陷。一個很淺顯的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制�？上Т蠖鄶礐IO等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，更多的時候是亡羊補牢，為時已晚，這正是IT規劃意味深長的地方。
我們都看過雜技表演“拋球”，雜技演員同時拋轉四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時，還能夠分出精力來完成其他高難動作。如果把這些皮球視作一個個項目，那么CIO也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施。否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。
從過去單個IT項目的實施，到OA系統、 ERP系統、CRM系統、決策支持系統等多項目的管理，是企業必然會遇到的一道坎。而且，多IT項目管理今后將是一個常態，越來越多的企業在同一時間內必須執行越來越多的IT項目。在有限的資源下，如何管理好IT建設已經是一個迫在眉睫的需要，而良好的IT規劃，正是CIO破解多項目管理難題的有效方法之一。
規劃宜分步走，忌盲目好大喜功
近幾年，許多企業陸續上線了很多項目，ERP系統、OA系統、郵件系統、財務系統、CRM系統等。但逐漸也感覺到，這些系統在應用中各自為政，難以統籌運營，缺乏統一的企業門戶。過高地估計困難、會削弱人們進取和拼搏的勇氣和信心，使人們瞻前顧后;但盲目好大喜功，則會讓IT建設陷于困境。
IT規劃能明確技術現狀和方向，保證一定程度上業務模式與IT系統的松耦合，能使IT系統長期支持業務模式的變化和調整。制訂IT規劃、對規劃進行論證是CIO的重要職責，但忙碌的結果，可以說是幾家歡喜幾家愁，有的IT規劃順利通過，有的規劃則飽受指責，最后被冷落一旁。哪么應該怎樣制定有效的IT規劃呢?
(1) 從老總的角度看問題
做IT規劃，一定要站在老總的角度看問題，不能光從IT角度就事論事，要從商業角度出發做規劃。諸如目前企業生產經營的問題和現狀是什么，老總主要考慮的問題是什么，方向是什么,IT規劃應該圍繞這個核心指導思想來進行。
IT規劃可以幫助一個企業通過分析IT現狀、結合業務需求，制定出能夠支持未來一定時間內業務發展的、適合企業遠景和戰略的IT策略及發展路線。在規劃方面，務必要從容易成功的項目做起，解決當前企業經營中最迫切需要解決的問題，同時必須要量化IT投資帶來的價值，用數字說話，要滿足老總關注的利潤重點，淡化IT規劃效益“不明顯”的弱勢。
(2)與核心業務相融合
“凡事預則立，不預則廢”，在開展IT規劃時，要充分了解企業的核心業務以及高優先級業務的需求。了解哪些業務在企業中起著舉足輕重的作用，并對業務能力現狀和IT能力現狀進行分析。業務能力分析是對企業各項業務活動的運作模式進行分析，揭示現狀與企業愿景之間的差距，確定關鍵問題。IT能力現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎網絡、數據庫、應用系統狀況，分析IT系統對企業未來發展的適應能力，給出IT能力評估。
在一個IT規劃中，應當首先考慮核心以及高優先級業務的需求，保證IT規劃的結果不會對這些系統帶來負面影響，同時IT規劃的結果應是推動這些業務的健康運行和發展。在IT規劃中，凡涉及到組織、人員、流程，尤其是涉及到核心業務的，應當首先在規劃中體現出對現有環節的相融性而不是相斥性。從這種意義上說IT規劃是企業的輔助規劃，是為企業戰略發展和業務發展規劃服務。
(3)從企業困境出發
IT規劃必須緊密結合企業當前發展趨勢，不能太“理想化”。太高瞻遠矚，脫離企業當前的發展態勢會得不到支持。就好比一個剛會蹣跚走路的小孩，你就拿出一份指導他大學選專業的規劃一樣得不到有效反饋。所以應該熟悉企業當前的發展規劃，及企業發展的困境所在，找出企業管理環節中的薄弱點，突出企業急需解決的問題;然后，從IT角度結合企業發展困境去考慮如何提供IT支持，從而制定相應的規劃。
(4)兩套規劃，分層次以保證執行和落實
作為CIO應當避免用一些專業術語去給老總做匯報，要簡單明了地提出自己的規劃。兩套規劃，一套給老總看，另一套是部門實施的具體規劃。
規劃要分層次、分階段與高層領導和業務部門進行充分的溝通。給老總看的盡可能多地闡述規劃后給企業帶來的利潤點，給企業的利潤提供多少幫助。而給實施部門的規劃，則需要動員更多的部門參與規劃編制。IT規劃最終實施時需要很多部門配合完成的，在規劃的時候就讓更多部門參與進來，使他們認同規劃，這樣規劃的可行性會得到很大提升，在IT規劃決策時，反對的聲音就會少很多。
規劃的結果要強調執行和落實，千萬不要形成規劃和實際實施兩張皮，有時候很容易出現規劃是規劃，項目實施與規劃脫節或者說跟規劃無關。如果出現這樣的情況，規劃的權威性會大打折扣，最終使規劃流于形式。
(5)規劃要考慮“規劃冗余”
所謂“規劃冗余”是指要充分考慮未來各方面的情況，尤其是資源約束、外部變化等，做出不同情況下的多種方案，在執行中根據實際情況選擇方案。當然，這些方案是有優先級差異的。對IT規劃的實施風險進行分析，并指出如何規避各類風險，提高IT規劃的成功保障程度。
最后，要考慮預期外的事務，在實際的工作中，很多CIO抱怨規劃安排得好好的，可是規劃卻趕不上變化，經常會有一些意外事件發生。對于這類事件，要為每項規劃適當地留有多余的時間，這取決于CIO的實際情況和工作經驗來確定。
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本文標題：優秀的CIO一定不能重建設輕IT規劃
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