IT規劃，究竟是誰的規劃？IT規劃，是否就是意味著向咨詢公司購買一份建議報告？

    一次，和山東一家企業的信息主管交流，他和我談起他們企業的這樣一段經歷，他們曾經邀請一家管理咨詢公司提供“IT規劃”服務，管理咨詢公司“進場—調研—制作報告—高層匯報”之后，就結束了現場的工作，“IT規劃”的咨詢告一段落。

    過了一段時間之后，企業信息部門偶然想查閱一下當時的IT規劃報告，卻發現無論如何找不到那個報告文件了，只好專門和那家咨詢公司聯系，請他們把文件再MAIL過來一次。

    有點“業內笑談”的意思。但我理解，這位信息主管談這段逸事，不是僅僅自嘲自己企業的文檔管理很不嚴謹，背后，應該有他更多的無奈。我問他，當時這份IT規劃的咨詢報告進行了高層匯報，那么，高層領導中有多少人理解IT規劃報告的主要內容、并進一步推動落實了呢？他的回答是，哪里能走到落實，在聽取匯報之前甚至包括之后，能把報告差不多看上一遍的領導，都是屈指可數的。

IT規劃的意義

    結合這件事情，我們提出一個問題：IT規劃，究竟是誰的規劃？IT規劃，是否就是意味著向咨詢公司購買一份建議報告？

    答案應該是否定的，我們說：IT規劃是企業的內生需求，IT規劃是企業的常規工作。

    第一句話，IT規劃是企業的內生需求，也就是說，IT規劃不應該是一種外力加給的，只有當企業自身深刻認識到IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果，并繼而從內在生發出對信息化建設進行統籌規劃的需求的時候，那么，IT規劃才可能成功，IT規劃所涉及的信息化建設的目標、范圍、進度、里程碑等等內容，才會不再如上面例子中的只存在于咨詢顧問的報告上、只是在高層匯報時曇花一現，而是真正進入到相關領導的頭腦思考中，真正成為一個要被執行的“規劃”，真正去指導信息化建設工作的開展。至于IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果，資源中心里已經有了不少文章探討這個主題，本文不再詳細展開。

    關于第二句話，值得深入探討一下。我們知道，“計劃”是一項基本管理職能，企業里有采購計劃、銷售計劃，圍繞“計劃”這一管理職能可以開展各項管理工作，這已經為人所熟知。“規劃”也是“計劃”的一種，只不過是一種站在更高層次、更加宏觀的管理職能，那么，在我們企業的信息化部門或者戰略規劃部門，是否在部門職責定義中已經明確了這項職能：“IT規劃”呢？

    也許有規定，但未必真正開展。

    企業里熟悉可能是財務預算管理的常規工作，比如，每年10月份，各部門草擬來年預算，財務部門綜合匯總以后，返還各部門修訂（實務中這里有個討價還價的反復），反饋上來以后，再次匯總報企業決策層批準，一月份批復、開始執行，來年的財務管理各項工作受到預算的制約，可以每月比較預算和實際發生的差異，年底總結一年的預算執行情況，開展一個新的循環。

    而IT規劃也應該作為信息化管理工作的基本職能，寫在相應負責部門（具體可能是戰略規劃部門、IT部門，有的企業建立了專門的IT規劃部門）的部門職責當中，成為企業的常規工作。比如，我們把這個負責部門稱為A部門，那么，在一個規劃周期的起點，A部門征求其他相關各部門意見，草擬規劃，與其他部門交流、征求反饋意見（實務中這里有個“管理語言”與“IT語言”在這里不斷碰撞、溝通的過程），根據意見修訂以后，匯總報企業決策層批準，批復后在企業內廣泛宣傳，推動達成企業各方面對信息化建設的共識，這個規劃周期內的信息化建設工作受到規劃的指導和制約，規劃周期的中間可以以一定頻率對規劃進行必要的、適當的修訂調整，到了規劃周期的末尾，總結規劃的執行情況，開展一個新的循環。

    咨詢公司在這其中又發揮什么樣的作用呢？可以和A部門一起啟動并開展IT規劃工作，幫助A部門自己建立起IT規劃的能力，推動企業這個循環的形成，在每個規劃周期和中間修訂點，為企業自己制定的IT規劃出具專業參謀意見，而不是：越殂代皰、代替企業做出每一次的規劃。

    那么，一個規劃周期的長短是多少呢？由于企業的IT規劃應該服從于企業總體戰略規劃，為企業總體戰略規劃服務，所以，如果企業的戰略規劃周期為5年，如國內不少企業開展的“十五規劃”，IT規劃的規劃周期就以短于5年為宜。同時，一個比較復雜的IT項目建設往往要跨年度，而IT規劃中可能包含多個IT項目，所以，IT規劃的規劃周期就以不短于2年為宜。結合到企業所在行業的具體特質，有的行業信息化應用日新月異，有的行業信息化建設速度比較緩慢，我們說，企業的IT規劃周期因具體企業的不同而不同，一般以2～4年為宜，中間可以每年進行適當的修訂調整（ROLLING）。

    還可以深入下去，哪些企業更應該把IT規劃作為一項常規工作來開展呢？就像預算管理的循環一樣，企業在最初期的階段，錢少人少管理簡單，沒有預算管理循環也沒有太大的問題，而當企業發展到一定規模，再沒有預算管理循環、沒有一個好的預算管理循環，則一定會給企業發展帶來阻礙。所以，我們提出的問題是，哪些企業更應該把IT規劃作為分內事呢？

關注三個特征

     具體到這個問題的回答，可以從IT規劃成熟度模型進行分析，細致分析不同成熟度的劃分、在不同的成熟度層次信息化各項工作的比重等，還可以從CIO的職責結構進行分析，細致探討不同行業、不同企業發展階段的CIO的工作分配比例以及IT規劃在其中的比重。

    本文概括地來回答這個問題，如果一個企業符合以下三個特征，那么我們認為，該企業有較高的必要性，建立IT規劃常規工作循環：

    第一，企業戰略規劃循環已經基本建立，信息化對推動企業戰略實現、業務發展的作用已經得到企業領導班子的基本認同；

    第二，企業有信息化建設的專門部門和專門隊伍；

    第三，企業已經建立了一些基礎平臺和局部應用，開始準備在跨部門應用上進行投資，并希望從該投資中獲得收益。

    這三個特征分別從“戰略”、“組織”、“技術”的角度切入，我們可以具體說明一下。

    第一個特征，戰略的角度。IT規劃說到底是要解決一個IT戰略指引的問題，而IT戰略又和企業戰略、業務戰略密切相關，企業戰略的指向給出了IT戰略的朝向，所以，一個基本建立了企業戰略規劃循環的企業，企業戰略比較明晰，企業領導班子有一定的戰略規劃和推動執行能力，這就為IT戰略的明晰并落實執行提供了基礎條件。這里有一點提示大家注意，IT戰略作為子戰略，更多的不是企業戰略中的“一塊”而是“一層”，也就是說，IT戰略不能和營銷戰略、渠道戰略等割裂獨立開來，而是和這些子戰略有機融合，是這些子戰略得以實現的重要支撐層面。

    第二個特征，組織的角度。企業信息化建設需要有專門部門和隊伍，而不是零散地、靠某個個人在開展，這樣，就為企業自主IT規劃能力的形成提供了組織保證。

    第三個特征，技術的角度。企業IT建設還處于本地化應用、局部業務范圍應用的時候，IT規劃的作用還沒有完全凸現，企業自身也處于“在游泳中學游泳”的階段，而企業IT建設到了全局業務應用的時候，IT規劃的作用就凸現出來，IT規劃的缺失將引發一系列問題，如管理與IT的脫節、信息孤島、集成泥潭等。

    我們再從IT規劃所包含的內容來看，也很好的呼應了這三個特征。一個好的IT規劃，應該戰略上有感召力，和企業戰略規劃有效結合；一個好的IT規劃，應該組織上有可操作性，對IT治理結構的建立完善、IT組織資源的更有效配置做出安排，明確該規劃周期內各項重點工作，明確計劃要求和里程碑，制定投資預算，從而落實資源保障，使得該規劃工作內提出的工作目標有可行性；一個好的IT規劃，應該和業務息息相關，對企業業務發展給出有利支撐，IT規劃的內容包括了對關鍵業務的關鍵作用點分析等。

    所以，企業應該建立正確的認識，IT規劃是企業的分內事，企業當滿足上述“戰略、組織、技術”的三項特征的時候，應該考慮是否把IT規劃作為常規工作循環開始建立，從而把企業的信息化建設推進到一個更高的“戰略、組織、技術”層次和水平。

核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：IT規劃，究竟是誰的規劃？

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082004028.html