IT規劃,究竟是誰的規劃?IT規劃,是否就是意味著向咨詢公司購買一份建議報告?
一次,和山東一家企業的信息主管交流,他和我談起他們企業的這樣一段經歷,他們曾經邀請一家管理咨詢公司提供“IT規劃”服務,管理咨詢公司“進場—調研—制作報告—高層匯報”之后,就結束了現場的工作,“IT規劃”的咨詢告一段落。
過了一段時間之后,企業信息部門偶然想查閱一下當時的IT規劃報告,卻發現無論如何找不到那個報告文件了,只好專門和那家咨詢公司聯系,請他們把文件再MAIL過來一次。
有點“業內笑談”的意思。但我理解,這位信息主管談這段逸事,不是僅僅自嘲自己企業的文檔管理很不嚴謹,背后,應該有他更多的無奈。我問他,當時這份IT規劃的咨詢報告進行了高層匯報,那么,高層領導中有多少人理解IT規劃報告的主要內容、并進一步推動落實了呢?他的回答是,哪里能走到落實,在聽取匯報之前甚至包括之后,能把報告差不多看上一遍的領導,都是屈指可數的。
IT規劃的意義
結合這件事情,我們提出一個問題:IT規劃,究竟是誰的規劃?IT規劃,是否就是意味著向咨詢公司購買一份建議報告?
答案應該是否定的,我們說:IT規劃是企業的內生需求,IT規劃是企業的常規工作。
第一句話,IT規劃是企業的內生需求,也就是說,IT規劃不應該是一種外力加給的,只有當企業自身深刻認識到IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果,并繼而從內在生發出對信息化建設進行統籌規劃的需求的時候,那么,IT規劃才可能成功,IT規劃所涉及的信息化建設的目標、范圍、進度、里程碑等等內容,才會不再如上面例子中的只存在于咨詢顧問的報告上、只是在高層匯報時曇花一現,而是真正進入到相關領導的頭腦思考中,真正成為一個要被執行的“規劃”,真正去指導信息化建設工作的開展。至于IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果,資源中心里已經有了不少文章探討這個主題,本文不再詳細展開。
關于第二句話,值得深入探討一下。我們知道,“計劃”是一項基本管理職能,企業里有采購計劃、銷售計劃,圍繞“計劃”這一管理職能可以開展各項管理工作,這已經為人所熟知。“規劃”也是“計劃”的一種,只不過是一種站在更高層次、更加宏觀的管理職能,那么,在我們企業的信息化部門或者戰略規劃部門,是否在部門職責定義中已經明確了這項職能:“IT規劃”呢?
也許有規定,但未必真正開展。
企業里熟悉可能是財務預算管理的常規工作,比如,每年10月份,各部門草擬來年預算,財務部門綜合匯總以后,返還各部門修訂(實務中這里有個討價還價的反復),反饋上來以后,再次匯總報企業決策層批準,一月份批復、開始執行,來年的財務管理各項工作受到預算的制約,可以每月比較預算和實際發生的差異,年底總結一年的預算執行情況,開展一個新的循環。
而IT規劃也應該作為信息化管理工作的基本職能,寫在相應負責部門(具體可能是戰略規劃部門、IT部門,有的企業建立了專門的IT規劃部門)的部門職責當中,成為企業的常規工作。比如,我們把這個負責部門稱為A部門,那么,在一個規劃周期的起點,A部門征求其他相關各部門意見,草擬規劃,與其他部門交流、征求反饋意見(實務中這里有個“管理語言”與“IT語言”在這里不斷碰撞、溝通的過程),根據意見修訂以后,匯總報企業決策層批準,批復后在企業內廣泛宣傳,推動達成企業各方面對信息化建設的共識,這個規劃周期內的信息化建設工作受到規劃的指導和制約,規劃周期的中間可以以一定頻率對規劃進行必要的、適當的修訂調整,到了規劃周期的末尾,總結規劃的執行情況,開展一個新的循環。
咨詢公司在這其中又發揮什么樣的作用呢?可以和A部門一起啟動并開展IT規劃工作,幫助A部門自己建立起IT規劃的能力,推動企業這個循環的形成,在每個規劃周期和中間修訂點,為企業自己制定的IT規劃出具專業參謀意見,而不是:越殂代皰、代替企業做出每一次的規劃。
那么,一個規劃周期的長短是多少呢?由于企業的IT規劃應該服從于企業總體戰略規劃,為企業總體戰略規劃服務,所以,如果企業的戰略規劃周期為5年,如國內不少企業開展的“十五規劃”,IT規劃的規劃周期就以短于5年為宜。同時,一個比較復雜的IT項目建設往往要跨年度,而IT規劃中可能包含多個IT項目,所以,IT規劃的規劃周期就以不短于2年為宜。結合到企業所在行業的具體特質,有的行業信息化應用日新月異,有的行業信息化建設速度比較緩慢,我們說,企業的IT規劃周期因具體企業的不同而不同,一般以2~4年為宜,中間可以每年進行適當的修訂調整(ROLLING)。
還可以深入下去,哪些企業更應該把IT規劃作為一項常規工作來開展呢?就像預算管理的循環一樣,企業在最初期的階段,錢少人少管理簡單,沒有預算管理循環也沒有太大的問題,而當企業發展到一定規模,再沒有預算管理循環、沒有一個好的預算管理循環,則一定會給企業發展帶來阻礙。所以,我們提出的問題是,哪些企業更應該把IT規劃作為分內事呢?
關注三個特征
具體到這個問題的回答,可以從IT規劃成熟度模型進行分析,細致分析不同成熟度的劃分、在不同的成熟度層次信息化各項工作的比重等,還可以從CIO的職責結構進行分析,細致探討不同行業、不同企業發展階段的CIO的工作分配比例以及IT規劃在其中的比重。
本文概括地來回答這個問題,如果一個企業符合以下三個特征,那么我們認為,該企業有較高的必要性,建立IT規劃常規工作循環:
第一,企業戰略規劃循環已經基本建立,信息化對推動企業戰略實現、業務發展的作用已經得到企業領導班子的基本認同;
第二,企業有信息化建設的專門部門和專門隊伍;
第三,企業已經建立了一些基礎平臺和局部應用,開始準備在跨部門應用上進行投資,并希望從該投資中獲得收益。
這三個特征分別從“戰略”、“組織”、“技術”的角度切入,我們可以具體說明一下。
第一個特征,戰略的角度。IT規劃說到底是要解決一個IT戰略指引的問題,而IT戰略又和企業戰略、業務戰略密切相關,企業戰略的指向給出了IT戰略的朝向,所以,一個基本建立了企業戰略規劃循環的企業,企業戰略比較明晰,企業領導班子有一定的戰略規劃和推動執行能力,這就為IT戰略的明晰并落實執行提供了基礎條件。這里有一點提示大家注意,IT戰略作為子戰略,更多的不是企業戰略中的“一塊”而是“一層”,也就是說,IT戰略不能和營銷戰略、渠道戰略等割裂獨立開來,而是和這些子戰略有機融合,是這些子戰略得以實現的重要支撐層面。
第二個特征,組織的角度。企業信息化建設需要有專門部門和隊伍,而不是零散地、靠某個個人在開展,這樣,就為企業自主IT規劃能力的形成提供了組織保證。
第三個特征,技術的角度。企業IT建設還處于本地化應用、局部業務范圍應用的時候,IT規劃的作用還沒有完全凸現,企業自身也處于“在游泳中學游泳”的階段,而企業IT建設到了全局業務應用的時候,IT規劃的作用就凸現出來,IT規劃的缺失將引發一系列問題,如管理與IT的脫節、信息孤島、集成泥潭等。
我們再從IT規劃所包含的內容來看,也很好的呼應了這三個特征。一個好的IT規劃,應該戰略上有感召力,和企業戰略規劃有效結合;一個好的IT規劃,應該組織上有可操作性,對IT治理結構的建立完善、IT組織資源的更有效配置做出安排,明確該規劃周期內各項重點工作,明確計劃要求和里程碑,制定投資預算,從而落實資源保障,使得該規劃工作內提出的工作目標有可行性;一個好的IT規劃,應該和業務息息相關,對企業業務發展給出有利支撐,IT規劃的內容包括了對關鍵業務的關鍵作用點分析等。
所以,企業應該建立正確的認識,IT規劃是企業的分內事,企業當滿足上述“戰略、組織、技術”的三項特征的時候,應該考慮是否把IT規劃作為常規工作循環開始建立,從而把企業的信息化建設推進到一個更高的“戰略、組織、技術”層次和水平。
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