“IT規劃，不就是做個計劃嗎?這事容易，我們自己琢磨一下就可以了”，常常聽到企業信息中心的負責人這樣說。于是我們看到，剛畢業不久的大學生在網上搜索一番，拿著我們知道的三字經和企業的經營模式對照一下，看到企業有生產就說需要實施ERP，看到有研發就感覺CPC也有必要，最后想一想，覺得CRM也不錯，于是乎，一個三字經堆成的藍圖就開始指導企業的信息化實施。
“IT規劃很重要，不是說IT可以推進管理嗎？正好我們可以借著這個機會把我們的流程搞一下，把管理上一個臺階”，聽過IT規劃宣傳的業務人員會這樣說。跟這個說法相對應的情景是咨詢公司的IT規劃項目逐步演變為流程項目，而項目的范圍從此再也無法關閉，最后一群擅長于IT規劃的顧問被迫在流程領域操起了刀。
“IT規劃是一個好東西，正好幫我們研究一下ERP中的字段該如何設計”，IT人員會這樣說。在這種情況下，自然會引起企業和咨詢公司的爭吵，如果咨詢公司比較弱勢，不得不依從企業的要求，最后只能從自己最熟悉的產品出發，搞一段字段定義，企業在表面上得益的同時卻被這一個系統框住了。至于該產品是否適合企業，反倒沒有人關心。
這些都是企業對IT規劃的認識，要么輕視，認為剛畢業的大學生也能做IT規劃，要么過于重視，給項目帶來不能承受的重負。
其實，IT規劃說重不重，說輕也不輕。
首先是說輕不輕。從表面上看來，一個完整的IT規劃項目主要是在回答以下問題：企業的IT建設如何配合戰略措施，為企業帶來必要的競爭優勢？IT建設的步調怎樣才是合理的？企業需要付出多大的代價是合理的？對這些問題的回答，拍拍腦袋可以得到答案，比如，上文提出的大學生做IT規劃的例子，花費幾十萬做個規劃項目同樣得到類似的答案，那么區別在哪里？
道理很簡單：從表面上看答案相差無幾，然后冰山下面可就大不相同了。兩者最大的區別是相關人員對信息化的看法不同，正是這種不同，對信息化的成果造成很大的影響。比如，前者往往是在隨意的情況下憑著感覺實施信息化系統，一旦在實施的過程中碰到障礙，信息化建設的合理性將遭到質疑，給信息化帶來較大風險，而后者卻是帶著對信息化目標相對一致的情況下展開推進工作的。更有甚者，盡管看上去非常相似，都是要實施ERP+PDM，但誰先誰后的問題有著本質的不同，需要充分考慮企業當前的技術水平、管理水平、企業風格等因素，是一個企業需要加以關注，反復論證的話題。在這方面，稍一不慎有可能謬以千里。拍拍腦袋固然可以得到答案，在本質上，卻是將信息化的關鍵之處交付在不能承受的人身上。
其次是說重不重。IT規劃確實能在信息化過程中起到很重要的效果，但對IT規劃抱著過大的期望，期望IT回答過多的問題卻是走到另一個極端。因為IT規劃就是IT規劃，只能解決好份內的事。那么，哪些事是IT規劃的份內之事？
IT規劃，本質上是在企業的管理和IT之間搭起一座橋梁，然后從IT的角度看管理問題。我們知道，任何一個企業在發展過程中都會碰到各種各樣的業務問題，其中有些業務問題來自于戰略、組織，也有的來自于IT。有些業務問題是局部的，比如，客戶信息的統一管理，還有的是全局的、系統性問題，比如，庫存居高不下，研發時間過長等等。只有站在比較高的角度搜集、整理、分類，才能清楚地了解問題的涉及面，從而提出相應的解決方案。
盡管IT規劃的落腳點是IT，但在具體的操作上，往往會有業務運作分析的環節，這個環節和管理咨詢的業務運作分析(或管理診斷)非常相似，在答案上也非常相似，都會提出企業在現階段存在的問題，在這個環節之后，純管理咨詢的項目會沿著發現的問題繼續發揮，而IT規劃將沿著IT的軌道發展下去。無論如何，IT規劃能夠使企業有一次梳理業務問題的機會，并透過IT看管理。
因此，在對IT規劃的期望上，期待這個項目梳理一下存在的業務問題，打開一扇解決問題的門，是合理的期望，成功的IT規劃項目往往亮點也是在這里。從業務問題出發，需求IT解決方案，并規劃3～4年的實施步調，是IT規劃需要回答的問題。隨著IT規劃的進行，企業的業務人員同樣從業務問題出發，跟著咨詢顧問一步一步走向IT解決方案，可想而知，業務人員將隨著這個過程意識到IT的價值，共識由此而產生。
當然，IT規劃畢竟是IT規劃，和純粹的管理咨詢或IT實施項目并不相同，期望IT規劃解決這些領域的問題，就像本文開頭提出的兩種看法，是不合理的，對企業反而存在著一定的風險。因為能夠勝任IT規劃項目的顧問人員，往往是在視野的廣闊性上比較擅長，知道企業的問題可以通過什么樣的方式解決，打個比方，有點像醫院的門診大夫，可以依靠他們打開一扇門，而更細、更深的業務問題，比如如何對研發項目進行投資決策則應該訴求于“�？漆t生”。至于ERP字段定義一類的問題，則更是超出了IT規劃的界限。
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本文標題：IT規劃，不能承受之輕與重
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