無論何時，當企業做出實施ERP的決定時，它就會在市場上尋找合適自己的產品。在挑選的過程中，企業必須成立自己的ERP項目小組，搜集關于ERP系統的相關信息，識別項目的特征，構建項目的目標，評估ERP系統，分析結果，最后做出選擇。由于ERP系統無論從功能上還是技術上，都處于不斷更新進步之中，而軟件供應商也向企業客戶推銷自己的新軟件，新程序。眾多的ERP系統，國外的，國內的，眾多的軟件供應商，競相吹捧著自己的產品，那么，企業將如何抉擇呢？憑借對自身業務熟知的企業，將如何在大浪中淘到自己的那粒沙？如何實現業務與系統的結合？選型，作為企業走出自身，面向系統的第一步，對于后續ERP的成功實施有著不可忽視的重要作用。隨著咨詢方的介入，企業如何與咨詢方一起溝通與合作，是一個值得探討的問題。

    根據對國內外長期實踐經驗的總結，陳啟申老師在其《ERP——從內部集成起步》中談到，對ERP軟件的選型應當遵循以下幾個步驟(如圖)，簡稱為“知理—知己—知彼原則”。

圖 規范ERP項目選型流程

    我們從圖中可以看到，沿著ERP項目選型流程這條主線，管理咨詢方幾乎貫穿了項目的始終。對企業ERP選型準備進行咨詢，這是企業選型的基礎；對候選供應商ERP產品和服務進行咨詢，這是企業選型的關鍵；對企業購買ERP產品和服務合同進行咨詢，這是企業選型的成果。管理咨詢公司在ERP實施中選型階段能幫助企業準確把握和描述企業的應用需求、對企業原有業務處理流程進行重組，制定規范合理的新的業務處理流程、輔助企業選擇合適的應用軟件等。因此如何處理好企業，咨詢方的關系，如何用好咨詢這個資源，對于成功的選型越來越重要。

    1．企業的選型準備。對于企業方來說，在選型準備這個階段，要做到“知理”與“知己”。所謂“知理”就是指企業的決策層和項目實施小組必須接受ERP基本原理的培訓，了解什么是ERP？它能解決什么問題？不能解決什么問題？人們常說，ERP是“一把手工程”，的確如此，軟件選擇需要高層抉擇，咨詢方的選擇需要領導決定，項目的實施需要領導的支持，沒有領導從始至終的支持，很難想象ERP實施會是一個什么樣的結果。“知己”就是在企業領導進行觀念更新之后，進行企業的管理診斷，研究分析企業存在和迫切需要解決的問題所在，是否能用ERP來解決，并在診斷的基礎上進行可行性分析。Gartner公司曾指出：“對待ERP項目，不是該不該上的問題，而是什么時候上的問題。”因此，要做好宏觀需求分析，把握上ERP的時機，找出存在的主要問題，產生問題的原因和解決方案。做好微觀需求分析，如是的描述宏觀分析中將出現問題的流程，然后提出優化的流程方案，再分析信息化管理系統能夠起到的作用，提出對ERP系統功能的要求。那么在需求分析中，企業與咨詢方該如何協同合作呢？

    比較恰當的做法是：首先，要確保企業在選型過程中把握主動權。流程分析，流程重組，并不代表完全聽從咨詢方的建議，照搬照抄，只有企業才是最了解自己的單位。沒有最好，只有最適合。其次，要強調企業中高層業務人員參與業務流程的重新設計。他們才是最了解現有流程的人，他們才知道現有流程中的不合理所在。而咨詢方以中立方的立場，依據自身的實踐經驗，將已有的經驗與實際相結合，可以進一步的深化問題，或者發現潛在的問題。只有發現真正的問題，才能做到有的放矢。在發現問題，提出需求之后，要將重新設計的業務流程進行轉化，落實到系統的功能模型和數據模型上來。新的業務流程通過系統功能模型表達出來，而功能程序模塊所存取的數據，則通過系統數據模型表達出來。經過進一步的分析，就可以得出能指導信息系統開發的功能模型和數據模型，使管理咨詢落實到系統建模上。這是最重要的、核心的咨詢工作。在這過程中，要確保企業方與管理咨詢的緊密溝通，協同合作。

    2．ERP產品和服務的選擇。孫子兵法有云“知己知彼，百戰不殆”。在清楚地知道了自身的現狀，清楚地了解了自己想做什么樣的改變之后，就會有目的性的去選擇最合適的產品。這一步是ERP選型的關鍵所在。良好的開端是成功的一半，ERP是一個涉及大量人力，物力，財力的項目，因此軟件商的選擇，ERP產品的選擇需要綜合考慮各個方面的因素。不僅如此，無數的先例說明，單純依靠企業自身的力量，開發和維護一個與商品軟件有同等集成水平的管理信息系統，是一件難度很大，而且是耗時耗資的工作，往往事半功倍。隨著外購ERP的不斷增加，實施顧問作為第三方在實施中扮演了越來越重要的角色。對于企業來說，選型不僅要選擇適合自己的軟件供應商，同時要選擇好相應的實施顧問合作伙伴。

    關于對軟件商的選擇，已經有很多的研究。主要有以下4個方面的重要因素：第一看軟件公司本身。由于ERP實施是一個長期的過程，在ERP選型過程中，除了在功能上考察該ERP產品要能企業的需求外，ERP軟件廠商本身的發展與經營狀況都是評估的關鍵。可以通過市場占有率、品牌知名度、成功案例等因素來進行考察。第二看ERP產品本身。選擇的產品要能適合本行業的特點，能滿足公司長期發展和快速成長的需要，質量穩定，維護方便。考察功能是否完整性、性能是否穩定性、是否具有可擴展性等。第三看實施服務。ERP從軟件角度說，具有復雜性，高度集成性等特點。如果單靠企業自己的力量，是很難實施上線的，需要通過咨詢顧問這一第三方的介入來完成。由于中國現有的ERP實施狀況與國外不同，具有其特殊性所在。在國外，ERP的實施是通過企業、咨詢方、軟件商這獨立的三方通力協作，共同完成的。而在國內，雖然也是這個模式，但歸根究底卻是企業、軟件商的模式。雖然有咨詢方的介入，但一般與軟件商有千絲萬縷的聯系。若咨詢方真能成為獨立的第三方加入實施的隊伍，企業恐怕也會質疑其對系統的熟知程度等。因此，既然無法將兩者分割，何不利用這個資源優勢，在選定軟件商的情況下，考慮由軟件商所推薦的咨詢方，并對其進行評估。考察其服務機構是否建立完善？是否有專門的實施人員、服務人員？實施服務人員是否擁有豐富的實施經驗？是否擁有成熟的實施方法等？四看價格。左右軟件價格的因素很多，諸如軟件的功能、實施服務的能力、軟件的實施范圍等等。價格并不是選型的決定因素，但卻是一個不容忽視的因素。絕不能將選型與侃價劃上等號，但要從價格的洽談中，了解軟件商、咨詢方收費的項目，并據此考察他們所提供的服務是否充分。

    規范ERP項目選型流程是經過國內外長期實踐總結得到的規范化流程。企業要知己知彼，把握選型的主動權。管理咨詢要充分利用本身良好的跨學科知識架構，輔以正確的方法論指導，在企業和軟件供應商之間架起溝通的橋梁，輔助企業選擇適合自己的ERP產品和服務，推動ERP實施的向前發展。

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本文標題：ERP選型：企業是主導，管理咨詢是保障

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