我國已成為木工機械生產大國，年產值已達100億元，每年還有部分木工機械設備銷往歐洲、美洲、中東、非洲的一些國家。為提高市場的競爭力，木工機械企業紛紛上線ERP，進行信息化改造。但由于管理基礎薄弱、信息處理缺失，加之ERP本身存在問題，企業ERP應用效果并不理想，由于房地產市場成交萎縮，家具市場隨之走低，與之密切相關的木工機械行業受到較大的影響，迫切要求企業優化計劃，降低成本，進一步整合以提高其效用。

    1我國木工機械生產企業ERP應用現狀

    1.1我國木工機械生產企業生產管理存在的問題

    我國木工企業主要聚集在青島、珠三角等地區。隨著信息技術革命，世界裝備制造業管理思想與方法的發生根本性變化，而我國木工機械行業起步較晚，生產管理科學水平較低，艱難地接受著信息技術帶來的變革。管理上出現問題有：信息不暢，生產相關的信息不能及時有效地反饋至相關部門，市場信息也不能及時有效地反饋至研發、計劃、生產部門；其次是部門之間權責不明，在實際管理過程中存在著多頭管理，或管理真空。

    1.2我國木工機械生產企業ERP應用模式及現狀

    ERP實施稱為“一把手”工程。數據準備、全員培訓參與、企業流程重組、風險控制是其重要因素。木工企業ERP應用步驟一般為：首先選擇ERP軟件服務商。項目的前期階段由軟件商與企業員工成立專門團隊，進行企業診斷、需求分析，確立系統實施目標；其次項目實施階段，對基礎數據和參數的準備和設置；最后項目全面實施。

    我國的木工企業多數是中小型的，企業核心競爭能力在于自身管理能力和關鍵業務，在資金、管理、成本、人才吸引等不能跟大型企業相比。企業在實施ERP項目的時候沒有結合自身實際情況而照搬大企業實施ERP模式。ERP項目的實施確實為木工企業帶來了良好的信息平臺支持，但由于實施過程不完整，做不到持續改進，管理模式與實際的發展不相適應。

    1.3我國木工機械生產企業ERP應用中存在的問題

    1.3.1基礎數據資料不完整

    設計環節與生產環節脫節，工程師在設計產品時對公司材料情況不了解，物料換算單位不統一，造成ERP中重要的信息資料—物料清單不準確。

    1.3.2業務流程混亂

    在多數木工企業，計劃部門從屬于生產部門，計劃執行過程無法監督。銷售零配件、返工零件、外發加工零件不按ERP流程運行，沿用企業老的方法，缺乏制度執行力度和緊急事件處理流程。

    1.3.3目標定位不清晰

    很多企業認為ERP是解決管理問題的良藥，ERP系統一旦實施就包治百病。具體實施過程中簡單理解為企業信息系統工程。找不到真正核心的問題點，ERP項目到最后成為投資大，收效甚微的“雞肋”。

    1.3.4可變因素太多

    ERP涉及企業管理理念變革、企業流程的重組、再造。公司推進ERP項目的過程中，沒有建立持續的管理和培訓規范制度。系統操作人員素質不確定使系統數據不準確，眾多可變因素導致系統數據不可信。

2我國木工機械生產企業ERP生產計劃優化

    2.1我國木工機械生產企業ERP生產計劃制定的典型流程

    木工機械是典型的備貨生產行業。企業一般計劃流程是：年初根據上一年銷售和市場預測制定本年度主生產計劃，然后依據年度計劃分解成為大致的月計劃，具體月計劃根據上月計劃完成情況和銷售情況調整，本月總裝計劃和下月齊套計劃展算成自制零件與外購件計劃。

    2.2我國木工機械生產企業ERP生產計劃優化的方法

    2.2.1計劃流程優化分析的方法

    計劃流程優化分析的方法主要使用的是以下幾種：①目標業務流程設計（ESIA）法；②6西格瑪（DMAIC）改進方法；③標準化維持法（SDCA）；④約束理論（TOC）；⑤標桿瞄準法等等。

    本文用6西格瑪（DMAIC）改進方法對木工企業計劃進行優化，DMAIC法是定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等。

    2.2.2基于西格瑪（DMAIC）的木工機械企業ERP生產計劃優化

    木工機械企業具有離散型制造業的特點，呈現出多目標、多約束、動態隨機的環境條件。本文根據行業特點，結合實例，運用DMAIC法對計劃流程進行優化。

    ①進行系統分析。

    先對現有計劃一般流程進行系統的分析，對于已經表露出來的問題進行調研，確定計劃流程優化后要達到的目標。

    ②計劃流程分析。

    對于現有的木工企業計劃流程進行詳細分析與梳理。清晰原有流程和流程中關鍵性因素，找出原有生產計劃流程的癥結所在。對于原有計劃流程分析是發現問題的重要過程。

    ③改善流程與設計新流程。

    根據上一步驟明確問題所在后，根據計劃的要達到的目標，結合計劃制定的原則，改善原有流程或者重新設計流程，識別關鍵性核心流程，剔除冗余的環節，重新構建計劃流程新模型。

    最后評價與實施新流程。根據現實條件實現新流程，對于新流程實施進行評價。同時，流程優化是一個動態的優化過程，要不斷地對流程進行分析診斷、設計、實施。

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