前言
其實，大家都知道，真正妨礙企業在系統選型過程中做出成客觀選擇的原因，主要不是技術層面的問題，而是一些非理性的干擾因數在作祟，即一些和“道德風險”相關的因數因素在難為大家。因此，如一定要對此給出結論，作者認為，在諸多因數中，最最需要傳統制造業關注的，應該是如下三大難題：
1）如何消除各種非理性的干擾因數因素；
2）如何通過提高企業自主的業務架構分析能力，確保需求定位的準確性；
3）如何確保選定的系統具有可及時應對業務變革的靈活性。
1 哥倫布的雞蛋
當哥倫布的雞蛋在桌子上豎起來時，在場的大臣們肯定會有一點不服氣的感覺。企業在展開系統選型時，也有無窮多的主客觀因數在影響我們的判斷，甚至會導致我們忘記了系統選型的最初目的，所以，要讓事情變得簡單，還是要緊緊抓住系統選型的本質。
1.1 如何克服選型中的“道德風險”的干擾
讓各位項目主管最感困惑的，一定莫過于各種非理性的干擾因數，由于利益沖突的關系，會出現老總疑心重重，或決策主管之間勾心斗角等各種令人無語的場景。為了確保公正，有些企業會采取所謂的民主打分，或以不記名投票方式來排序等措施。其實，在需要明確選型責任的關鍵時刻，這種所謂的民主方式，恰恰是導致很多企業項目團隊人心渙散的前奏曲。有的企業老總則干脆自己拿主意，但在這種場合，自然由老總自己承擔系統選型的全部后果，至少，會給項目主管們留下一個免責理由。作者認為，這是一個典型的哥倫布的雞蛋問題，根本沒有必要在很多枝節問題上糾纏，企業老總應該明白，既然你已選定最懂行的項目負責人來推動系統化建設，就必須明確授權，確定由項目負責人全權負責選型及其他項目推進工作。否則，老總必須意識到，在這個企業，他或她還沒有找到可以信賴的、能夠承擔此項工作的責任者，劉備如不相信孔明，怎么會有后面的三分天下，因此，沒有充分的信任和授權，就不可能存在理性的決策環境。選型也要以人為本，這便是本人認定的基本原則之一。
1.2 如何克服選型中的專業能力短板問題
如果基本不存在以上提到的非理性現象，那就可以按規律辦事了。但問題是，很多企業確實存在缺乏可以信賴的領軍人物的問題，尤其是在一些大型的私營企業，在它們長期的發展歷程中，并未把培養基礎建設人才作為企業發展的重要課題來關注，當老總意識到應該關注此類基礎建設課題時，便會出現上述可信賴的人才短板的問題。作者認為，這同樣是一個哥倫布的雞蛋問題。此時，除了暫停項目，繼續尋找合適人選以外，只剩下一個可供選擇的方案，那就是，先啟動一個業務咨詢項目，通過適當的“借腦”，來完成業務需求分析、標書編制以及招標選型等活動，通過這一過程，不僅可以達到消除招標選型能力不足的問題，還可借此機會，考察和培養企業自己的領軍人物。
2 如何才能形成企業自己的業務架構分析能力
選型就是買東西，必須首先弄清自己買東西的目的，也就是我們常說的、可量化評價的業務需求。為此，我們需要進行企業的業務架構和系統架構分析活動，作者認為，如果并沒有進行這樣的過程，就相當于還不知道自己到底要干什么，所以，也就不可能有一個正確的選型判斷。這樣的現象，在很多企業是普遍存在的，因為這些企業的決策者都有一個共同的錯覺，他們總是認為，既然我買了你的東西，你就要告訴我如何用，才能達到企業管理改進的目的。可以說，這樣的錯覺已經傷害了很多企業，很多企業花了大把的鈔票，但卻沒能得到最起碼的改進效果。因為，在招標階段，平臺商會給出所有你希望聽到的回答，導致最后事實上的“雙輸”局面。因此，首先要完成企業內部的業務架構分析，這便是本人認定的基本原則之二。但應該如何做，才能形成這樣的分析能力呢？
2.1 企業管理轉型的意志決定一切
如果說，10多年前，很多企業導入系統的主要目的是以提高工作效率為目的的話，當今企業推動系統建設應該以推動企業管理轉型為主要目的，否則，不可能在如此激烈的市場競爭中脫穎而出。也就是說，為了提升企業的競爭力，企業需要把傳統的、按職能區分的管理模式，改造為面向客戶的企業級協同管理模式，而要推動這樣的轉變，企業必須在如下方面體現出強烈的變革意志：
1）企業級的協同作業平臺的搭建和改造，應成為公司共同關注的關鍵業務；
2）基于流程分析的流程再造和優化工作，應成為面向管理層的考核重點；
3）管理層和經營層應通過業務架構分析的必要培訓；
4）企業內部應形成企業級關鍵業務協同平臺建設的發展規劃。
2.2 業務架構分析能力的培養方法
如上所述，企業的經營層和管理層在推動管理轉型方面，是否已表現出強烈的意志，將決定企業是否能形成自主業務架構分析能力的環境基礎。但是否能培養出具有足夠能力的領軍人物，則還需要解決方法論的問題。在實現管理轉型前，所有傳統企業的人才培養，都是以專業管理能力為導向的，絕大多數管理和經營層領導都不會自覺挑戰系統化管理領域的各種課題，這是很多企業最終難以實現企業管理轉型的主要原因之一。但如何才能培養出真正具有系統化管理意識和實戰才能的復合人才呢？作者認為，企業應樹立如下的基本理念：
1）真正可以信賴的系統化建設的領軍人物不是培訓出來的，而是經過實戰鍛煉出來的；
2）誰不具備業務架構分析能力，就意味著他或她的管理能力還未達到合格標準；
3）在編制任何和系統化建設相關的業務需求書時，必須首先在企業內部完成業務架構的分析工作。
3 如何兼顧現實和未來
確保系統的擴展性，也是一個常見的選型難題，實際上，這是一個關于系統架構靈活性的問題。大家都知道，凡是采用SOA理念搭建的企業平臺系統，通常具有面向客戶變革的靈活性，但大家可千萬不要輕信很多平臺商的忽悠，他們在玩弄時尚概念方面，從來就不差說辭。我們應該在如何鑒別這一點上有所了解才對。
3.1 如何鑒別系統架構的靈活性
作者建議，企業可提出如下問題，并根據平臺商的回答情況來加以確認：
1）是否具有能直接和不同平臺數據交互的ESB；
2）在平臺商提供的平臺架構中，哪些組件是可以重用的；
3）配置業務流時，是否可靈活調用流程模板和UI模板，能否簡單綁定BO數據模型；
4）能否根據需要，實時配置和調用各種形式的數據服務組件等。
3.2 運維服務本地化和靈活性的關系
根據作者自身的實踐經驗，導入任何系統平臺，最好能實現運維服務的本地化，除非，企業能夠做到系統運維服務的自主化。所謂的靈活性主要體現在根據業務變化，靈活調整系統功能組件的能力，如果這樣的調整不能及時實現，就談不上任何的靈活性。
總之，在系統選型時，還要考慮未來的擴展性，對于很多亟待解決業務瓶頸問題的企業來說，系統的靈活性還只是一個不明覺厲的課題，但隨著系統開發技術的快速發展，所有的企業都將會開始關注系統架構的靈活性問題，因為，只有在這方面具備優越性，才能真正達到及時應對業務變革的目標。
4 關于最佳系統平臺和最佳實施團隊的遐想
作者認為，既然要研究系統平臺選型和實施商選擇的課題，就應該首先明確，怎樣的系統平臺才是最好的，怎樣的實施團隊才是最讓人放心的。否則，也就只好且行且判斷了。
4.1 面向未來的系統配置平臺
如果系統平臺具備如下兩個特點，也許就可以稱之為史上最佳系統平臺了吧：
1）業務人員可以直接用來配置他們所需要的業務系統，即這個開發平臺系統是完全面向業務人員的，業務人員可以根據業務分析結果，直接為不同的角色配置不同的功能模塊和數據服務模塊。
2）可以為不同的角色配置其專用的操作界面（流程和數據服務組件），即能做到開發平臺和應用平臺的界面分離，實現開發工具平臺的“后臺化”（如下圖所示）。
圖1 面向未來的系統架構
最近，一種被稱之為上層中間件技術的系統開發平臺，開始引起很多企業的關注，利用這樣的系統開發平臺技術，就有可能實現上述由企業業務人員自主完成系統功能配置的愿景。而能提供這種平臺的平臺商，則有望將這樣的平臺工具部署在云平臺中，并向所有客戶開放，以實現更靈活、更具品牌推廣影響力的平臺營銷戰略。
4.2 最佳實施團隊應來自何方
如我們選擇的系統具有上述最佳平臺的特征，則最佳實施商的選擇也就變得非常簡單了，如果企業自身具備足夠的業務架構分析能力，則根本不需要進行實施商的招標，最佳實施團隊應該是企業自己的項目團隊。如企業在業務架構分析能力方面還有所欠缺，則應該展開的是業務咨詢招標項目，而非系統實施商的招標項目。如我們導入的是傳統的應用系統，而非可以自主配置應用系統的工具平臺，則應該充分重視應用系統實施商的招標工作，但基于上述討論，作者認為，我們最需要關注的是實施商的業務咨詢能力，因為，所有的實施商通常都具備合格的系統應用的指導能力，但是否具備業務方案的設計能力，則常常需要打一個很大的問號。
5 結論
以上，便是本人對于國內制造業系統選型的一些簡要總結，通過以上的初淺討論，本人得出結論是：如果不存在大家都知道的道德風險問題，則系統選型本身并不是一個多么了不起的難題。真正需要國內制造企業同行們關注的課題，一是如何才能提升企業內部的業務架構分析能力，也就是所謂的內部業務咨詢能力；二是如何搭建真正能靈活應對業務變革的系統架構。作者認為，如能很好地解決這兩個問題，則系統選型的各種困惑也就不復存在了。
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本文標題：信息化選型征文：信息化系統選型的三大難題
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