1.企業情況
西安現代控制技術研究所是中國兵器工業集團公司下屬的大型科研事業單位，是我國“制導兵器研究開發中心”和“彈藥技術研究開發中心”，主要從事精確打擊、遠程壓制、高效毀傷等領域戰術導彈、制導彈藥和靈巧彈藥武器系統總體及主要部件的研制。本所專業門類多樣，涉及光、電、機等多個方向，專業類別二十多種，并擁有國內一流的儀器設備和大、中、小型實驗室，是國家技術改造的重點投資單位之一。研制的多種產品對我國國防現代化建設做出了重要貢獻。曾多次榮獲國家科技進步獎、高技術武器裝備發展建設工程重大貢獻獎等重大獎項。
單位數字化能力建設始終貫徹“以信息化與工業化相融合”的方針，借鑒國內外先進的數字化技術和管理模式，以提升技術創新和管理創新為根本，緊緊圍繞彈箭武器整體設計與制造能力，建立體系化的數字化設計、工藝和制造條件，形成武器裝備設計、試驗、制造、管理一體化的數字化研制模式，實現研制生產過程的“縱向管控、橫向協同”。加速實現機械化向數字化的轉型，推動數字化建設由分散、孤立的應用向集成、綜合的應用發展，實現研發模式從單體裝備研發和技術攻關向體系研發和一體化協同轉變，目前單位數字化能力達到兵器行業先進水平。
在前期條件建設過程中，我所成功實施過某型國產項目管理軟件系統，基本實現項目計劃管控和經費管控。獲得管理水平一定的提高，積累了相關經驗并培養了一批人才。但隨著業務的進一步發展和數字化水平的進一步提升，目前的項目管控系統逐漸難以滿足裝備研制數字化、協同化、智能化的具體需求。主要的原因有：
·結構較簡單，無EPS、OBS設置，導致多項目權責矩陣劃分困難；
·無任務分類碼自定義的能力，項目信息分析的擴展性不好；
·系統WBS作業之間邏輯關系簡單，且不能跨項目建立關系，關鍵路徑處理困難；
·系統開放性和集成性不好，難以在研發集成框架中發揮前端任務驅動的作用。
因此，單位組成專門團隊，開展項目管理系統的升級選型。
2.項目管理系統的選型
2.1 選型原則和策略
本次項目管理系統的選型，以構建完整項目信息數據鏈、實現企業級科研項目全生命周期深化管理為目的，同時需要適應企業精益管理需求、集團公司縱向管控和協作單位橫向協同的需求。選型核心思想是，軟件系統需要蘊含先進理念和強大處理功能，使用性能穩定，開放性和集成性良好，在業界具有良好口碑，實施公司具有豐富經驗和可持續發展能力。
同時，為了保證選型的最終效果，我方在廣泛調研、深入接觸的基礎上，在單位內部搭建了獨立局域網絡，要求參加廠商必須提供臨時測試用的原型系統，由我方技術人員開展功能應用測試，運行我方管理案例，客觀評價軟件能力表現。
2.2 選型過程
2.2.1 軟件前期調研
單位管理業務部門和信息中心對軟件選型開展了前期調研，根據公開資料、業界口碑和合作資質等條件篩選出初步的選型對象。我方計劃考察調研對象的以下能力：
·嚴密邏輯性的進度計劃分解能力、進度調整能力：
·對項目、項目組合、任務組合開展預算成本的管理的能力；
·圖形圖表處理能力和導入導出能力；
·資源管理能力；
·項目監督及跟蹤能力；
·權限管理能力；
·假設分析能力；
·項目知識管理能力；
·多角色應用界面定制能力；
·基于軟件的溝通協調能力；
·與其他信息系統集成的能力。
初步的測試選型對象共計四家，其中包括國際知名企業組合管理套件和國內市場占有率高、聲譽較好的企業項目管理系統各兩家。
2.2.2 軟件測試評分
選型功能測試階段，主要過程的方法見圖1：
圖1 系統選型過程
選型小組團隊組成人員包括：科研管理人員3名、規劃建設人員2名、信息技術人員3名，以上人員均有多年的工作經驗，對產品研制管理、研發流程、設備招標建設等工作具備深刻理解，對單位項目管理需求、管理信息化能力現狀和要求能夠明確判斷。
選型小組針對每項測試工作按照PDCA法則開展工作。如圖2：
圖2 系統選型測試的PDCA過程
選型小組對功能測試各項功能按照軟件整體評價、軟件計劃管理能力、軟件資源管理能力、軟件項目費用管理能力、軟件項目文檔管理能力等方面開展了功能項測試。
調研小組開展的主要功能測試的內容見圖3：
圖3 主要功能測試項
各系統的功能測試項分值結果由選型小組成員分別打出，然后乘以加權系數，并求平均值得到。反映了選型小組整體的看法，但帶有一定的主觀性，不能保證客觀公正，因此本文中不具體列舉。
2.2.3 現場調研
因為軍工企業項目管理具有特殊性，軟件選型不能唯功能論，我方同時重視軟件系統實際應用情況，特別是軍工類型企業的實際應用情況的調研。
除了調研各軟件提供商推薦成功客戶單位，我方還聯系了若干航空、航天和兵器系統中的項目管理系統應用情況較好的單位，進行了實地學習調研。獲得了目標系統的進一步認識，學到很多有益的項目實施應用的經驗。
在調研對象中，我方感到收獲很大的一次是在國內某航空總體所，他們多年來堅持在研發項目中使用項目管理系統，對項目整個生命期中所產生的各種數據和信息，及時、正確、高效地進行管理。對方傳授了很多寶貴的經驗，例如：
·不可簡單推行項目管理原型系統，需要根據實際業務開展二次開發定制；
·在實施前期必須準備充分，主要建立完整的使用規范，包括WBS規范、項目任務及交付物編碼規范等，系統中各項目參照統一標準執行；
·研發型單位中，項目管理系統任務考核是關鍵性問題，工時考核并不科學，且會引起研發工程師不滿；作業數考核會造成工作包無限擴大的問題；產出物考核相對合理，但需要大量前期梳理工作；
·需要明確交付物范圍和定義，通過與其他信息系統集成，實現基于交付物的項目執行情況考核；
·系統實施過程中除了需要有經驗的實施公司，最好輔以管理咨詢開展流程梳理優化，同時提高項目管理人員知識水平；
·項目管理系統實施會因為人員工作量加大、活動太透明、監管太具體引起一定阻力，需要提高認識、強力推行；
·基于系統的績效考核模式是推行項目管理系統最有力方式。
通過多次的現場調研活動，我方堅定了對目標系統能力的信心，同時也認識到了項目管理系統實施準備工作的難度和重要程度，提前為可能出現的問題風險開展一定的準備。
2.3 選型結果
我方經過慎重測試選型，認為Oracle Primavera P6企業級項目組合管理軟件在所測試調研的幾款項目管理系統中相對理念先進，功能強大。特別是針對大型項目計劃管理能力、進度控制管理、項目組合管理戰略決策能力和資源平衡能力表現最好。既能滿足企業目前階段的需求，又對未來發展預留了擴展和深化應用的空間。同時，根據調研結果，該產品在某些國防軍工研發單位應用效果良好，目前我國一些重要的軍用飛機開發項目采用該系統進行項目管理。
在Oracle公司建議之下，我方選擇北京典道互聯有限公司作為實施服務商，大唐軟件公司作為規劃設計服務方，實施周期約6個月，實施方法見圖3。
圖3 項目實施方法論
3.選型心得
項目管理系統在我單位數字化建設規劃中處于非常重要的地位，是企業體系研發和一體化協同的基礎環境。因此，建設好項目管理系統受到了管理層強烈的關注和重視。我方以審慎的態度開展了系統選型，前期認真整理了需求，梳理了詳細的技術要求。對軟件不唯名氣而論，一定要對原型系統做出親身的體驗，具有明確的認識。同時，對軟件提供商和實施服務商也進行了多次接觸和溝通，對其服務理念和工作作風有具體的判斷。最后，選擇成功應用單位實地考察交流，經過需求對比，現狀分析，對軟件實施和應用過程中可能遇見的困難有明確的認識和解決措施，對成功單位的經驗進行了充分的借鑒和吸收。
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