企業的類型不同，生產組織和管控模式也不一樣。離散型裝備制造企業具有單件小批多品種的特點，集研發、制造、銷售、服務于一體，其管理鏈條比較長，管理難度較大。在企業的管控模式上主要是生產運營為主，研發、采購、財務、質量等職能圍繞生產服務，而柔性化的生產特點又有別于一般的標準定型批量產品的生產特點，即生產計劃的變量因素太多，與傳統的流程固化剛性管理沖突，導致ERP無法落地。在企業的數據管理方面，數據量大，更改頻繁，維護要求多且復雜，需要相對穩定的數據結構支撐，如數據基礎管理不牢，則ERP可能地動山搖。在企業的ERP應用環境方面，強調變革的決心和力度，離散型企業的變革往往是系統性、長期性的，有別于一般企業的局部性，其變革的難度是艱巨的。因此，給ERP選型提出了很高要求。結合裝備制造行業的實際，我認為ERP選型應在管控模式、基礎數據管理、軟硬環境支撐等方面進行全面評估，考察ERP的系統可靠性、適應性和權變性，在合適的時機選擇合適的ERP，助推企業的轉型升級。
1 企業的管控模式是ERP選型的方向
ERP的靈魂是管理思想，主體是體現管理思想的管理應用模式，技術是其建立的支撐，它作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。有效的管控模式是ERP實施應用的方向，借助信息科技的最新成果來優化和加強企業的運營和管理。它的實施應用需要企業在管理思想上的革命，在管理流程上的重組以及管理手段上的更新。當然，即使有了計算機軟件的規范，完成企業系統的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。
對一個公司的管控，一般分為投資管控、戰略管控和運營管控三種類型。投資管控型力度最弱，如果控股股東不愿意（資本性投資公司）或沒有能力（項目公司的股權高度社會化或參股）進行管控，一般采取投資控股型。但在實業投資情況下，控股股東一般采取的是戰略管控或運營管控方式，這兩種方式管控程度較為深入，管理層的經營管理行為在很大程度上要受制于控股股東，因此管理層在按照章程報經董事會、股東會批準前，必須按照控股股東的管理規定履行審批程序，以確保管理層的管理設想得到實現。三種管控模式對管理的要求是不同的，因此在ERP選型上也會有不同側重。
公司管控模式運作圖1.1
三種管控模式對核心模塊要求表1.1
注：√代表關注，╳代表不關注。
根據三種管控模式的分析，一般集團型企業以投資型和戰略型管控為主，故其選擇ERP時，基本以財務軟件為主導，作為離散型裝備制造企業，一般以運營型管控為主，故在選擇ERP時，以業務為主導，兼顧財務需求。
2 企業的基礎數據管理是ERP選型的基礎
數據是ERP運行的血液，基礎數據管理是ERP選型的基礎，正所謂“三分技術、七分管理、十二分數據。”離散型裝備制造企業的數據量大，而且不規則，在生成、傳輸、利用、維護過程中，需要明晰的管理對策、可行的接口方案。在選擇ERP時，必須在主數據的管理方面進行比較分析，選擇滿足要求的軟件。
2.1 主數據編碼規則。編碼是管理系統的基礎，編碼必須反映物品的類別和屬性，編碼的合理性、科學性為系統的運行提供保障。離散型制造企業的主數據編碼一般在40位以內，太短，不能反映類別和屬性，太長，數據維護成本高，準確性差。
2.2 PDM系統數據導入ERP系統接口方案。離散型制造企業在實施ERP前，應建立PDM系統，PDM的數據是ERP數據的來源和基礎，但PDM系統數據導入ERP系統，對不同的企業有不同的要求，一般數據量不大的企業，可以采取EXCEL表導入，但數據量大，超過十萬條的企業，用EXCEL表速度慢，而且容易出錯，需要建立數據導入接口平臺。
2.3 主數據修改規則。離散型制造企業具有單件、小批、多品種的特點，在產品設計及生產階段數據更改頻繁，而ERP對數據的管理又要求嚴格，改動程序非常復雜，而且時間較長，如果沒有較好的主數據修改規則，將直接影響到ERP運行的效率，效果也將打折扣。
2.4 數據維護規則。針對數據來源多、數據鏈條長的實際，需要對數據的采集、維護進行明確要求，盡可能做到一次采集、多次使用，避免重復勞動。尤其要優化基于財務要求的數據采集流程，在業務上下序操作時，只做一次操作，信息共享。
3 企業的軟硬環境支撐是ERP選型的保障
我們在選擇ERP的時候，往往對ERP的供方要求比較多，對自己的要求比較少。ERP要實現管理的變革，必須要求企業有與之相適應的軟硬環境做支撐，否則，可能產生水土不服半途而廢的問題。所以，在選擇ERP之前，必需與供方一起探討企業的軟硬環境，企業是否具備上ERP的條件，時機是否成熟，離散型制造企業尤甚。
3.1 企業領導變革的態度和決心。很多企業在推進變革時，提出了不換思想就換人的響亮口號。換人，需要企業高層來決策，甚至主要領導決定拍板，而有些決定，實際上是在革自己的命。離散型制造企業的ERP變革，在于以需求為導向的拉動式生產，有別于傳統的以生產為導向的推動式生產。企業領導如果沒有否定自我的勇氣，很難實現管理方式的根本轉變；如果沒有排除萬難勇往直前的決心，也很難推動ERP實施。
3.2 企業信息化人才的規劃與儲備。信息化人才是既懂信息技術，又熟悉企業業務的復合型人才，在企業實施ERP前必須按照項目規模大小規劃好信息人才的配備。離散型制造企業信息人才配備不能少于8人，其中：硬件2人，軟件各模塊至少1人。考慮ERP深化應用及人才發展等因素，每年還應引進1--2名人才儲備。對信息化人才，應及時提拔放到重要崗位使用，發揮信息人才對ERP的推動作用，形成重視信息化的導向。
3.3 企業原有系統的合理規劃。企業在上ERP系統前，原有的信息系統如何處理也需要合理規劃。有的系統，如CAD/CAPP/PDM系統，要考慮如何接口；有的系統，如OA辦公和業務流程審批系統，要考慮ERP線外審批暢通；有的系統，如財務系統、生產系統、采購系統等，要考慮合適的過度期，既要避免短期混亂，又要克服對老系統的長期依賴。
3.4 企業硬件的保障。ERP實施需要穩定的網絡環境和必需的數據存儲容量，這些硬件的投入可能遠遠要超出軟件的投入。因此，在買好車之前，必須修好路。可以采取總體規劃，分批投入的方式，構建機房、網絡和終端。當然，在確保信息安全可靠的前提下，也可以采取服務外包的方式。
我公司于2012年對ERP開展了選型，前后歷時半年時間，與國內外知名ERP品牌都有過深入交流。在選型過程中，我們認為以財務向制造方向發展的ERP軟件對復雜的機床企業業務支撐能力不夠，當然對一般中小型企業應該沒有問題；而面向制造業開發的以生產為導向的ERP軟件在數據管理的對策不多，產品穩定性有待檢驗。在綜合比較后，考慮制造行業經驗和產品的穩定性，最后選擇SAP軟件。該軟件盡管是國際知名品牌，但在數據接口方面、業務流程優化等仍有很多需要完善的地方。在實施應用方面，通過一年多的實踐，我們更深切感受到企業的基礎管理是根本，比如庫存不準，MRP就跑不起來，再好的ERP也是枉然。ERP是兩化融合的重要工具和手段，只有用了才能說好不好，而應用也是長期的過程。選擇，有時是幸福的，有時是痛苦的，一切都在于自己的感受和體會。
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