ERP選型要知理、知己、知彼、知用。——陳啟申
從神秘而又高大上的泊來品，到隨處可見必不可少的日常管理工具，20年來，ERP在中國走了一條不同尋常的普及之路。
一方面，講理論、拼功能、曬經驗、秀成果，ERP廠商與標桿用戶動作頻頻。另一方面，花了錢卻沒能上線的、上了線用著麻煩的、用了兩年受不了又要換的，各種“受害者”占著論壇不時撕開傷口展示著哀怨。
“選型太重要了！”CIO和專家們眾口一詞。然而選型只是選軟件選乙方么？為什么會亂花漸欲迷人眼？為什么會只買貴的不買對的？為什么會有大馬拉小車、小馬拉大車之憾？都是因為把選型看成了單方面的“選擇”！所以說，與其揮舞著訂單精挑細選，不如在選型前認真做一個自我評估——在實施ERP之前對實施ERP的可行性進行研究。
傳統的可行性研究是從技術和經濟兩個方面來分析項目的可行性的。一是從技術方面主要分析企業是否具備實現此項目的技術能力；一是從經濟方面分析企業是否具備實現此項目的經濟能力，以及將能從項目中獲得的財務上的回報。這樣的方法對于傳統投資項目，比如工廠、生產線的投資分析是非常完善的，但對于ERP項目這樣的信息系統的分析研究有著明顯的不足：首先是分析內容不夠，ERP項目具有傳統項目的技術與經濟方面的特點，同時還有自身的特點，其收益更多是潛在的、間接的，相比傳統項目，ERP更加復雜；其次是傳統的財務方法難以預測和計算ERP項目的收益，因為ERP項目實施后對企業的影響更多的是戰略上的與長期的。
我們曾經由資深顧問組成研究小組，結合工作中掌握的我國中小企業管理基礎與信息化基礎等實際狀況的第一手信息，總結出如下圖1的因素分析結果。因素中包括從企業的外部環境與內部條件，當前狀況與預期狀態，企業的人財物產供銷等各個需要評價的方面，可以對企業實施ERP的可行性進行客觀的評價。
圖1 實施ERP可行性分析影響因素
針對上述影響因素，顧問們分別給出了它們的重要性與影響程度，綜合之后，使用層次分析法計算出如表1的ERP實施可行性研究模型。在這個模型中，為每個因素分配了一個權重，以便使用者對該因素評估后代入模型。
表1 ERP實施可行性研究模型
需要說明的是，在對上述各因素進行評估時，由于行業特點不同，也由于執行評估的人員評價標準不同，無論是企業自行評估還是企業外部人員的評估，得出的結論都會有所不同。例如對企業年度銷售收入高低的判斷，對交貨時間彈性、生產柔性、人員素質等方面的判斷，都是相對性的指標。因此，使用這個模型時，有如下的要求：
首先，在使用本模型評價企業當前實施ERP的時機是否成熟時，除了根據企業現狀對每一個項目進行衡量外，還需尋找行業內的標桿企業、以及已經成功實施ERP的單位作為信息化標桿企業，將企業現狀與行業標桿、信息化標桿進行比較，得出自己的評估值。各指標評估的參考標準如表2：
表2 企業實施ERP可行性研究模型指標打分標準匯總
其次，使用本模型評價企業當前實施ERP的時機是否成熟時，不可僅由一人完成，即便是具有豐富經驗的專家。可以使用評估方法包括征求意見法、集體討論法、特爾菲法等。A、征求意見法，指向部分管理人員、專業人員征求意見，集思廣益、相互啟發，補充個人的看法，使其更加完善； B、集體討論法，指通過座談，互相討論，特別是對一些關鍵性要素，經過討論，統一認識，如果有不同意見，相互交鋒、權衡利弊，便于綜合判斷，提出準確結論；C、特爾菲法（Delphi Method），先用背靠背辦法進行個別征詢，把調查表發給相關的管理人員與專家填寫，然后收回加以整理，形成正式意見，如果專家們有不同意見，也可把不同意見，再向專家征詢，采用第二輪征詢或第三輪征詢。在采用上述方法時，選擇管理人員與專家十分重要，必須熟悉行業、企業、ERP的狀況，而且征詢人數不能太少，否則缺乏代表性。
第三，評估后根據所得分數，可以將企業當前狀況分為ABCD四種情況：A、大于80分的企業，實施ERP時機非常成熟，ERP可以帶來足夠的幫助，企業也有足夠的基礎完成ERP項目，應該馬上著手實施；B、61至80分的企業，實施ERP的時機較為成熟，ERP能為企業帶來足夠的幫助，但企業馬上實施可能會遇到一定的難度，或者實施后的效益不夠明顯，也可以有針對性地進行整改后實施；C、41至60分的企業，實施ERP的時機不太成熟，應該具體分析外部機會、內部需求與能力，著手進行針對性整改，或待外部機會與經營規模成熟后實施；D、小于40分的企業，沒有實施ERP的必要與能力，可以暫不考慮。
最后，這一模型的使用限于中小企業，或大型集團企業中的事業單元，不能涵蓋復雜的多元化集團。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：信息化選型征文：ERP選型前的自我評估
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820115048.html
相關文章
