談到OA選型，大多討論的都是OA選型的成功經驗，筆者認為在討論OA選型時候，需要回答二個問題：OA選型的目的是什么？OA選型的價值如何體現？對企業而言，OA選型的目的是為了找到一個適合的辦公平臺，OA選型的價值通過OA系統應用體現。下面就從OA應用實踐中出發來分析OA選型。
一、如何認識OA選型
談到OA選型大家并不陌生，筆者有幸經歷2個企業的OA選型和應用實踐，在這里作為案例和大家一起分享一下。
案例一：甲企業是一家大型集團型民營企業，涵蓋水泥、鑄造、煤電鋁、礦業和旅游等五大產業，其中水泥產業作為單獨上市公司，下屬23家自主經營的分子公司。企業總資產超500億元，員工超1.5萬人。
2006年，引入職業經理人管理和專業管理咨詢團隊，2007年，集團信息化建設正式拉開序幕，OA項目是企業IT整體規劃的一部分，也是第一個上線的系統。2007年—2013年，OA系統運行五年，2014年，該OA系統停用替換。
案例二：乙企業是一家大型國營集團型傳統制造業，業務涵蓋水泥、混凝土和水泥制品等3大產業。企業采用三級管理組織架構，下屬成員企業超過300家，員工總數近3萬人。2009年開始OA選型和系統建設，系統并發用戶數已超過2200個，2009年—至今，企業OA系統應用已超過5年。
1.1 重新認識OA
通常OA在企業信息化管理中重視度是不夠的，原因在于企業信息化建設過程中對OA投入不足，對OA今后在企業信息化管理中所扮演的角色認識不夠。以筆者經歷和總結發現這樣一些現象：
1)上線容易，用好不易。通常OA應用是停留在協同管理（日常工作流轉），掙扎在表單應用（審批流）和公文管理（政令上傳下達），止步在系統集成和移動應用。
2)一旦用上，根本停不下來。因為OA系統上線后，為企業提供了便捷，統一，高效的辦公平臺，將大家從原來靠郵箱、電話和傳真等傳統的溝通方式中解放出來，特別是公司管理層OA操作熟練和OA表單應用深入后，通常大家上班第一件將是登陸OA處理待辦事項。如果在上午上班時間，OA突然停機10分鐘，CEO會打CIO電話問責的，這都是上述案例中發生的真實事情，而且不止一次。
3)OA是檢驗和評價企業信息化管理水平的第一窗口。在企業所有信息化系統中，如果問IT哪個系統受眾最多或應用最好？如果問管理層哪個系統應用最多？答案都是OA。如果問領導評價企業信息化建設情況，那么他的直接感受和判斷依據通常也是來自OA。因為，OA是行政管理辦公系統，管理層的權力和審批事項都在OA上完成的。回到上述案例中，甲企業信息化建設已經走過8個年頭，ERP、CRM、MES和BI等都陸續上線，但是對老板和高層管理者而言，他們能分享或者品嘗到的信息化成果依然還是OA。
4)OA的功能是有限的但生命力是無限的。一方面，在這個充滿不確定性和風險性的環境下，無論多么完美IT規劃都是蒼白的，對OA系統也是一樣。在OA選型過程中，無論對OA功能考慮的那么全面，3-5年之后，你都會發現它大多不適合現在的管理需求。另一方面，今天OA在企業信息化管理系統中優勢越發突出，集中體現在與第三方系統集成和移動辦公方面。
上述現狀都來自企業OA應用的實踐，對企業信息化建設者而言，只有重新認識了OA重要性，才能從思想上重視OA選型。
1.2 選型的意義
OA選型對OA項目和OA應用意味著什么，用一句話來形容就是“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”。回到案例中，2007年，甲企業的OA選型是充滿戲劇性的，因為它是在ERP選型談判的結果：OA軟件（用友致遠A6企業版含200并發數）費用贈送，且不限并發數；OA軟件實施費（1500元/人/天）；OA運維免費。很快遇到出來二個致命的問題：
1)該版本是單廠版（應用一個獨立法人公司），顯然不適合大型集團型企業，對方提出二個解決方案：前者是把集團作為系統中公司級目錄，其他產業及公司作為系統中部門級目錄設置，后者是每個實體公司部署一套系統，然后通過軟件接口進行集成。最后，企業選擇了前者。
2)系統上線后，OA用戶并發數很快突破200個，要求增加并發數時，對方才發現犯下大錯，不應該答應OA并發數不限。如果當時企業管理者按員工總數30%來計算，大概3000人，那么并發數至少超過2000個，并發數折后價300元/個，大概費用是60萬元。最后，經談判考慮到長期合作，達成結果：并發數免費增加到550個。
雖然問題都有了結果，但是并沒有解決，這些都一直限制著甲企業OA應用深入和信息化管理的提升。從2007年OA上線到2013年OA替換，五年間，他們一直在OA系統中掙扎著。試問：為什么不早點替換呢？是甲企業不舍得那點錢嗎？但有二點是可以確定的：OA項目是落地生根的，容易上手的，習慣了也就可以忍受了；企業信息化建設是有周期性的，推翻或替換一個系統是需要時機的。因此，關于OA選型對OA項目意義重大，須認真對待。
1.3 選型的誤區
在和企業IT工作者一起交流和探討中發現關于OA選型，容易出現一些誤區，可以總結為以下幾種類型：
1)對管理決策者而言，以花錢多少論英雄，認為OA是個小項目，往往不夠重視，在OA選型過程中參與度和配合度不夠。
2)對企業IT建設者而言，以技術難度論成敗，認為OA實施很簡單，往往不夠重視，在選型中唯技術論，容易忽略企業自身的管理需求。
3)對OA選型評委而言，以貌取人，愛屋及烏。在選型中表現的比較感性，容易出現需求偏離OA本質功能。
二、如何做好OA選型
2.1 做好規劃，認清自己
OA項目作為企業IT建設的一部分，在大企業通常由專業IT部門負責建設，而中小企業未設置IT部門情況下一般屬于行政管理部門兼職建設。OA選型對大企業而言，第一步就是做好規劃；對中小企業來說，第一步就是認清自己。
大企業在做IT信息化建設時，通常會請外部專業的咨詢公司做企業IT規劃，OA是企業整體IT規劃的一部分。對于OA規劃的內容通常包括：OA在企業整體IT系統中定位或層級；OA與其他系統之間連接或接口；OA建設周期或實施路線圖和OA項目預算等。
中小企業在做OA選型時，第一步就是認清自己，明確需求。首先明確誰是OA項目的發起人或贊助人，他們當前最樸實的需求是什么，用OA實現的管理目標是什么，對OA遠景期望是什么。其次做好企業管理者調研，執行層訪談和操作者宣貫。最后，在上述工作完成的基礎上，進行分析和總結，明確企業OA真實需求，為OA選型做好準備。
2.2 開闊視野，找準目標
如果企業在做OA選型時，面臨這二種情形下：需求尚未明確或內部達成一致意見，企業管理或信息化建設還處于起步階段或者處于行業中等水平。實踐經驗告訴我們，一定要走出去，開闊視野，找準目標。
建議企業成立OA選型工作組，到行業內或相近行業信息化管理一流的企業進行參觀和交流。要求：工作組人員相對固定，周期1個月，企業不少于3家，每次交流之后立刻進行分析和總結，形成文字記錄。對于企業來說，這個過程或機會都是非常寶貴的，是企業對OA全面認識和深入學習的過程，企業管理者通過親身體驗后對OA認識也會從最初抽象，概念，片面的理解中得到升華。對OA軟件供應商而言，這個過程是公平的，因為OA應用案例和市場才是檢驗產品的最好的標準。
2.3 少聽多看，眼見為實
俗話說沒有不透風的墻，當企業決定OA項目的時候，OA軟件供應商一般都會蜂擁而上，八仙過海各顯神通。企業與其被動地焦頭爛額地應付它們的營銷圍堵，不如主動地把本次OA選型信息正式對外發布，同時要求他們在規定時間內進行技術交流。就本次OA選型就可以對外傳達一種聲音：正式、嚴肅和專業，避免信息不對稱或溝通不到位引起影響工作效率。結合案例二OA選型實踐，按照以下步驟開展工作：
1)根據OA軟件供應商報名情況，組建OA選型工作組，制定第一輪技術交流時間表和議程，按計劃組織技術交流。
2)第一輪技術交流完成后，工作組進行研討和總結，并從中選擇3-5家軟件供應商，要求到它們的應用客戶參觀考察。
3)參觀客戶名單由軟件供應商自行推薦1-2家最貼近企業管理要求的。最后企業從中選擇一家進行實地考察和現場交流。
回到案例中，2009年，乙企業在OA軟件選型中，不少軟件供應商在產品講解和系統演示中都表示產品是集團版的，且自定義功能強大，系統擴展性和集成性強。經過招標評審，用友致遠A8集團版(V3.5)。在2009年—2014年期間，遇到一個最大瓶頸就是它的集團版無法滿足企業的管理架構要求，因為該集團版概念是總部+分子公司，而企業組織層級是總部+區域公司+成員企業。因為我們都知道，大多的匯報都是經過修飾的，需要推敲識別的，面對軟件供應商的營銷攻勢下，需要堅持少聽多看，眼見為實。
2.4 預算合理，立足長遠
巧婦難為無米之炊，OA建設也是一樣，所以要求OA選型之前，立項預算要合理，同時立足長遠。OA系統建設費用通常分為4部分：硬件（服務器和存儲）、軟件許可費、軟件實施費和系統運維費，通常OA選型要購買的部分是后面3個部分，下面我們逐一進行分析。
1)軟件許可費：軟件費用通常按照某個版本的系統并發數（系統支持最大在線用戶數）來計算，并發數不等同OA系統用戶數。企業在OA選型前，需要根據企業發展規劃和管理要求，以5年為周期，測算出企業需要的最大并發數，這樣不僅可以在OA選型談判中爭取到更低優惠價格，而且為企業管理者提供一個OA建設的投入預期，避免事后麻煩。在上述二個OA應用案例中都遇到這樣困境，其中案例乙企業，在OA系統上線運行一年后，先后二次申請增加OA并發數，分別增加1000（270元/個）和500（300元/個），累加投入費用42萬元。目前，系統存在問題之一就是OA并發數不夠，在每天上班高峰期會出現OA無法登陸的情況。
2)軟件實施費：軟件實施費是軟件供應商為企業提供專業培訓和技術支持而收取的費用，一般按預計投入人天數進行測算，以2000元/人/天，預計投入100人/天，那么軟件實施費為：2000元/人/天*100人天=20萬元。考慮到OA項目建設周期比較長，系統應用提升需要一個過程，即使OA實施計劃可控，但是OA應用的價值體現確是一個認識和改變的過程。因此，建議企業OA實施采取“企業主導，軟件供應商輔導”方式，培養企業自身的培訓講師，降低整體軟件實施費。
3)系統運維費：系統上線應用后，為了保障系統安全、穩定、高效運行，系統運維是必不可少的。運維方式是靈活多樣的，它一般決定著運維費用。除了在OA選型談判中，爭取免費系統運維1-2年之外，還要盡可能地規劃后未來5年的OA運維問題，因為一般OA系統應用2年之后， 系統數據量增加和應用深入后，OA運維問題會日益凸顯的。
因此，OA項目立項的時候，要做到預算合理，立足長遠。不然就會遇到案例乙企業出現的問題：OA項目實施計劃分3個階段，當完成前2個階段的時候，發現當時的項目預算已無法支撐后續的實施，為了完成既定目標，IT部門就需要不斷的申請增加費用，項目進度一再延后，企業管理層的期望也隨之降低了。
2.5 精心組織，現場定標
OA項目招標作為OA選型的最后階段工作，也是臨門一腳。關于OA招標，除了按照常規法定的招標流程外，往往給大家留下“OA招標水很深”的印象，這里不談技術，對企業而言，關鍵是要做到精心組織，現場定標。結合以往OA招標案例，有以下幾點可以借鑒：
1)標書制作和發放。標書編制是由企業專業團隊完成，用來回答我的現狀，我的OA需求是什么，通常包括企業概況，管理需求，技術路線和遠景規劃等。標書發放時，通常是要明確對象（有競爭力軟件供應商），避免不符合條件的軟件供應商參與圍標。
2)評標標準設計。關于評標標準和和分值的設計通常取決于企業的價值取向，有的價格之上，有的技術為準，有的服務為本。這里，沒有標準答案，但是不建議價格作為主要考慮因素。
3)評標委員選擇：評委的選擇通常帶有企業的政治和權力色彩，無論如何角逐，有個基本常識一定要遵守：專業的事情交給專業的人做。因此在評委中應該設置這樣的角色：IT管理人員、行政管理人員、法務人員和外部專家（業內信息化負責人、第三方咨詢顧問）。
4)現場定標。大家可能會遇到招標會結束了，但招標結果確遲遲不見公布，其中原因對外界可能永遠是個迷。這里不做展開，從企業利益和公平性出發，建議現場定標。
表1 OA選型評分標準
三、關于OA選型的幾點忠告
3.1 企業是OA選型的責任主體
設想一下如果企業OA系統應用不理想，通常是這樣追究原因的：
1)為什么OA系統應用不理想，因為OA功不能滿足企業需求。
2)為什么OA功能不滿足企業需求，因為OA產品不行。
3)為什么OA產品不行，因為OA選型是錯誤的。
4)為什么OA選型是錯誤的，因為OA評審有問題。
5)為什么OA評審有問題，因為OA評委中存在腐敗。
那么，能對OA選型評委問責嗎？誰能對OA選型負責呢？誰會對OA選型的結果最終買單呢？答案只有一個：企業。因此，我們必須明確，企業是OA選型的責任主體，是要對OA系統應用的承擔者。
3.2 設置OA合理的生命周期
OA作為一個產品或者一個項目形態出現，就一定存在認識或技術的局限性，往往烙上“時代”的印記。那么OA就應該存在一個必然的生命周期。作為企業IT建設者應該清楚這一點，并向企業管理者明確地指出。目的不是為了免責而是給企業OA應用設置一個合理的生命周期，做到OA功能與企業管理需求的匹配，保證OA應用價值在企業管理中的體現。
3.3 OA選型是個技術活
面對軟件供應商令人眼花繚亂營銷和層出不窮的新技術，正確的選擇對企業來說是一個巨大的挑戰。記得在一次OA選型中，一個軟件供應商大肆地宣揚該產品的知識管理和人事管理的功能如何強大，結果在評審中有一個評委確以此為由強力推薦。那么請問：OA的本質是什么？OA的核心功能和應用又是什么？引用當下一句話：你這OA中的知識管理和人事管理也叫管理？你讓KM和HR軟件供應商情何以堪？所以謹記，OA選型是個技術活。
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