2010年元月，這個冬季是歷史上罕見的嚴寒天氣。在北方重鎮沈陽，冰天雪地的空氣中充滿著刺骨的冷風，但張力所在的公司卻正熱潮洶涌。因為這個老國企正迎來有史以來在管理上最大的變革，經過大半年的努力，公司的ERP項目到今天正式上線成功運行一個月。在過去的幾個月內，公司面臨管理流程、工作模式、觀念等方面的重大變革。

　　張力想起三個月前的那一天，項目陷于絕境，因為對ERP軟件二次開發的誤解和對二次開發需求的隨意性，使項目陷于前無進路，后無退路將要給暫停的局面。在痛苦之中，作為ERP項目經理的張力心灰意冷想到要放棄。于是張力給老板打電話想要辭職，在電話接通的一瞬間，張力似乎有一種即將得到的解脫，又有一種就要離別時隱隱的心痛。但聽筒中傳出了忙音，張力慢慢地扣上手機，點起一支煙，盯著煙霧在空曠的房間里慢慢散開，他陷入了沉思。不服輸的性格讓張力決定再試一次，正所謂“山窮水盡疑無路柳暗花明又一村”，經過對二次開發的重新認識，使這個老國企的ERP項目終于迎來了轉機。

　　老國企生存競爭力弱上ERP項目迫在眉睫

　　作為一家傳統行業中的老國企，張力的公司為什么肯花費一筆不菲的資金投入ERP?對此，公司的領導有自己的打算。事情還要追溯到幾個月前，當時公司還在為是否要實施ERP而展開討論，領導層內部也曾有一些意見分歧。但對公司現狀進行分析后，公司領導層很快達成共識：以公司現在的狀況來看，ERP是非上不可了。

　　作為一個老國企雖然公司的經營效益還位于同行前列，但企業信息化建設一直比較落后。除生產部、銷售部、財務部實現了計算機聯網，應用了管理信息系統(包括財務記賬系統、銷售信息系統)外，其他部門基本是單機管理和手工管理，而且各部門還只停留在硬件上的聯網，而沒有達到信息流整合和應用集成的階段。

　　特別是以下這幾個方面更是嚴重影響到公司的生存競爭力問題。

　　①首先在庫存方面，公司的庫存實施批號管理、基本要求是先進先出，但由于是手工操作，往往因為一些人為因素而導致貨物積壓。另外，由于委外生產的存在，委外廠商從公司領用原料，生產后再入公司倉庫，要經過庫管、采購等好幾個部門，非常混亂。

　　②另一個問題是每個月的生產計劃制訂，公司的銷售生產計劃采用手工排列，從每月25日開始，各相關部門上上下下都得放下手頭的工作全力以赴做計劃，還必須要在月底之前必須完成，否則就來不及生產。但計劃排完之后卻經常要面對插單、變單等，結果是要不斷的做增補計劃，還要做訂單的增補、產品庫存管理、采購等。使到一大堆的事情等著要做，效率和準確性經常不能保證。

　　③對于公司高層領導來說，決策也變得很麻煩。每次想了解一下各部門的業務狀況，總是不能第一時間拿到資料，各部門月底都需要對報表進行了整理，不但耗時長、而且準確率差，這一切嚴重影響到了領導層的決策。

　　因此，隨著市場競爭日益激烈，公司逐漸認識到這種落后的管理已成為企業進一步發展的瓶頸，引進先進的企業管理軟件和管理模式勢在必行。但對于即將到來的ERP系統，項目經理張力和其它員工一樣除了幾分期待，更多的是面對新事物的忐忑不安，究竟ERP會給公司帶來什么樣的變化?

　　老國企ERP選型的困惑：合身還是先進?

　　決定一旦形成，所有工作也隨之展開。為了保證ERP軟件適合公司自身管理的特點，公司組織人力做了大量工作。首先是選型，公司成立了以總經理為組長的領導小組，以信息部主管張力為項目經理的ERP項目組。

　　但在選型時卻遲遲沒有定論，造成困擾的原因并不是找不到合適的ERP軟件，而是對ERP選型標準的產生了爭議。因為經過幾個月的考察和比較，再加上眾多的ERP廠商灌輸了非常多的理念，結果是“亂花漸欲迷人眼”，公說公有理，婆說婆有理。雖然一開始公司定了一個系統的基準，但是由于公司IT基礎比較薄弱，又欠缺大型軟件系統的選型經驗，而且在通過與眾多的ERP廠商接觸后，發現各家系統居然又是如此的不同。其實，這也是大多數企業在初選ERP系統時所面臨的困惑。因此，一個明確的ERP選型標準對于公司來說顯得尤為重要。

　　在詳細需求調研后，發現不僅需要考慮軟件對現有業務流程的滿足程度，還要考慮軟件的擴展性和軟件廠商的發展實力等因素。在系統選型上，讓大家犯了難，其中大家意見最為分岐的是堅持公司個性化特色為主，還是堅持管理規范為主。主要有以下三個方面：

　　第一種方案是選用成熟的大品牌成品軟件，幾家國外知名的軟件廠商張力都考察過，給張力的印象都很深刻，感覺非常好。但需要對企業進行大規模的業務流程重組。對于一個老國企，張力也深深明白大規模的業務流程重組意味著什么。

　　第二種方案是選擇能符合公司個性化的中型軟件，但擴展性就需要進行二次開發。二次開發的好處在于可以最大限度地滿足企業特色和個性化的需求，可以保證系統的成功實施。可以對一些“不合理的要求”進行二次開發，來保證實施的成功率。但這種方法存在的問題也是很明顯的，首先如系統的穩定性、運行效率、系統的擴展、與其他系統的協調問題等等。其次是系統的升級非常難，不能像標準產品那樣隨軟件公司的產品升級。

　　老國企的ERP項目在選型上究竟是采用先進管理理念的成熟成品軟件還是尋求能提供大量個性化需求的二次開發軟件，這一直以來都是一個爭論不休的話題，很難說哪種方案在絕對意義上更有優勢。成熟成品ERP軟件經各家的檢驗，集各家之所長，在設計的時候就已把先進的管理理念融入到軟件中。然而，成品軟件在實施的時候，要求企業必須做出適當的犧牲，使得業務流程向軟件靠近，以迎合這種“先進的管理思想”，這就涉及到了企業業務流程的再造。對于一些生產流程不規范的企業，特別是有一定歷史和一定規模的老國企，根本性的流程再造可能會傷筋動骨，造成很大的風險。

　　一般來說，好的ERP軟件應能體現企業的管理流程，但是每個企業的管理流程都不太一樣。ERP軟件中雖然包括了一些從各行業中提煉的流程，但是還需要針對不同企業的特點進行相應的修改才能在企業中順利的應用。也就是所謂的“三分之一功能可以直接用，三分之一功能經過修改能用，三分之一功能不能用”。同時也有其它觀點認為：不要過多的強調企業自身的特點，ERP軟件中的管理流程是從許多企業中提煉出來的，具有先進性，而許多企業現階段的特點，許多是不合理的流程。應該通過ERP的實施，對企業進行業務流程優化或重組。而不是一味修改軟件適應不合理的流程。也就是所謂的“先上BPR(業務流程重組)，再上ERP”。

　　老國企要如何正確看待二次開發?

　　ERP項目組在經理張力的領導下，是選遵循規范、科學的ERP方案還是堅持靈活的企業個性化方案的選型建議上，向公司領導提供了這三種方案：①完全采用ERP先進方法，犧牲企業自身特色。②遵循企業管理特色，對ERP進行“大手術”。③既采用ERP的先進方法，又滿足企業管理特色。方案一的優點在于實施周期短，系統功能完善;缺點在于業務人員適應周期長。方案二則相反，實施周期長，系統出錯率高;優點在于業務人員適應周期短。方案三是一種折中的方法，關鍵在于把握其中的度。一般來說，成熟的ERP產品僅允許不超過20%的定制開發工作量，如何利用好這20%的特色是企業進行ERP實施能否成功的關鍵所在。

　　有人說，“企業的競爭是業務流程的競爭”。盡管這種說法有大包大攬之嫌，但業務流程對于ERP項目實施順利與否卻是顯而易見的。好的ERP系統體現了一種科學、規范、細化的管理方法。因此，決策者在選擇成熟ERP產品的時候，實際上也就在企業內引入了一種全新的規范管理方法。但另一方面，老國企在多年的經營管理中已經形成了很多適合行業特色、本企業自身特色的管理方法，這些方法符合企業自身的文化特色，在業務經營中發揮著很重要的作用，如何解決這兩方面的融合也擺在ERP項目實施的面前。

　　綜合多種因素考慮后，張力的公司確立了選擇具有企業個性化的系統應用軟件，并在此基礎上進行二次開發滿足公司特色的實施策略。最終方案是“既采用ERP的先進方法，又滿足企業管理特色”的原則選擇了國內一家軟件廠商作為合作伙伴，并在合同上注明軟件廠商需要提供配合度極高的二次開發服務，以便在項目實施過程中能按業務部門的要求進行修改。

　　但ERP軟件廠商配合度極高的二次開發結果卻是：項目延期、開發的程序不穩定，并且容易出錯;用了一段時間后，發現還不能滿足業務流程的需要，于是再做修改，結果是系統變得越來越復雜，與最初期望的效果越來越遠，猛然回頭一看，發現系統已經完全“變味”了。不但成本過高，而且越改越讓項目難以實施，最終陷入進退兩難的困境。

　　如何避免過度項目二次開發?

　　過度二次開發使到項目陷于困境，也讓張力整天愁眉不展，多次想引咎辭職。在張力決定辭職的那一天，他三次打老板的手機，三次都是忙音。于是張力在煙霧擴散中陷入了沉思，難道是天意讓他再多嘗試一次?在第三次忙音后，不服輸的性格讓張力決定重新啟動項目再試一次。為了避免重走過度二次開發的失敗之路，他對重啟后的新系統二次開發定下了四大原則：

　　首先，在二次開發之前，與業務部門一起明確業務需求，理清合理的業務流程。過多的強調企業自身的特點或過分依照系統中的流程執行都是不可行的。

　　第二，在二次開發中，把握“盡量避免修改核心代碼”作為基本原則。因此，對ERP的核心功能予以保留，只是對需要細微改動的地方做二次開發。因為一旦直接修改了核心代碼。過上兩年，想升級可就難了。

　　第三，ERP軟件不是給一個人用的，每個用戶都可能會有自己想法，但不可能都滿足的，少數要服從大局。項目按時、按預算上線運行是ERP實施的大局，因此需要明確哪些二次開發必須要做，哪些可以不做;可做可不做的，堅決不做。如果ERP軟件自有的流程在大的方面與公司業務流程可以套上的話，細節部分就不再作修改。

　　第四，ERP軟件總會有升級，二次開發的部分不一定可以遷移到新版本上。過多的二次開發會讓日后的維護很困難。

　　目前，在對二次開發重新認識后，張力及時制定有效的措施，終于使項目起死回生。張力和其ERP團隊也經歷了一個由疑惑、熱情高漲、失落、抵制到項目差點暫停，再到重新接受和享受ERP帶來工作順心的脫變過程。正如俗話說的：“不經風雨，不見彩虹”一樣，老國企想要順利走好ERP之路，前提條件是要正確的看待ERP系統的二次開發問題。

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