我接手業務流程管理系統是從一個軟件的故事開始的。這個軟件是幾年前我負責一個要選擇新的ERP系統的項目時偶然碰到的繪制過程流的軟件。
我們考慮的是普通的選擇對象，而CFO讓我多考慮幾個選擇。該CFO的內弟有一個表親，他有一個朋友在一家新興技術公司工作。該公司開發了一種產品，可以生成業務應用程序。在這位CFO的要求下，我把該公司包括進了我們的ERP選擇流程中。
我一開始考察該產品時，就會見過該公司創始人和分管銷售的副總裁。這兩個人介紹了他們公司構建的這種令人驚喜的產品。用戶可以通過該產品的用戶界面定義業務規則和業務流程需要的處理流程。定義好之后，該公司的產品會構建一個應用程序和數據庫來支持這些規則和流程。該產品最大的賣點是大家都不必再忍受普通的或者標準的功能。組織中的每個部門都可以構建應用程序，來支持他們獨特的業務規則集和處理流程。換句話說，我們不只是能“像給牛鋪路一樣(pavethecowpaths)”做臨時方案，我們還能像“把牛走的路供入神龕(enshrinethecowpaths)”一樣實現長久優化的方案。(譯者注：“pavethecowpath”在IT術語里指的是：以不太考慮效率和有效性的方式實現業務流程自動化，有點湊合一個臨時方案的意思，而“enshrinethecowpaths”則是整體考慮，細致計劃，實現優化方案的意思。)
由于我們項目的目標之一是使我們的許多業務流程以業界最佳實踐為基礎，我們可能不需要一個獨特的，有趣的業務規則設置和處理流程來處理我們員工的報銷，我們在我們的遴選委員會中去掉了這家公司以及相關技術。
我每次考慮業務流程管理(BPM)時，都會回想起這段經歷。BPM已經經過了數年漫長的發展。它不再必須成為另一個巨大的，把業務置于風險中的系統來實現和支持。而且，對于特定的業務流程，BPM系統意義重大。
然而，回想我極不情愿的“把牛走的路供入神龕”經歷，我總是把組織我的業務流程，使之流程化和簡化作為我的BPM項目的一部分。我最近令我的一個CIO同行很震驚，因為我告訴他我總是把手工繪制流程作為所有系統需求收集活動的一部分。
流程圖繪制使得流程可視化。流程可視了，我們就可以客觀地評估流程步驟的用處和特征，然后找到可以改善并使效率更高的流程方式。我們實現了流程變更以后，就可以用BPM工具幫助使流程自動化并管理流程。
例如：幾周前，我們決定重新編排我們的銷售報價流程。我們公司在各種類型的項目上出價，我們的銷售人員對該流程各自采用不同的方法(他們都是習慣性地那么做的)。我們需要改善我們對銷售渠道的可見性，以便我們可以做出更合理的時序安排和資源優化決策。我聚集了一組流程參與者，其中包括銷售人員，會計人員，產品調度人員等等，然后我們按當前方式走了一遍流程。我讓團隊中的每一個人“把他們自己融入到該流程中”并向我描述首先發生了什么，然后第二步是什么，第三步是什么，以此類推。
當我們為流程步驟繪制框圖并用菱形框標識選擇點時，問題就變得清楚了。在絕大多數情況下，那些流程末端的人們(那些需要估價報價的會計人員和需要制定計劃表和設備有效性的生產人員)會得到他們需要的信息，但這時候已經太遲了。結果，報價有時也遲了。這不能很好地滿足銷售人員的需要，而且會使我們失去許多機會。
我們的流程圖展示出來整個一系列的決策菱形選擇框，這些菱形框會詢問，“我們知道的信息對于完成這一流程步驟
現在，有了可視化的流程圖，銷售人員立即就理解了問題，并提議他們都使用一個通用模板，在模板中列出需要知道的下游流程步驟。到會議結束的時候，他們已經畫出了該模板草圖并一致同意開始使用它。
這些完成以后，我們可以舒服地走向下一步，并把收集和審查需求信息的技術作為過程工作流的一部分應用到其中。如果不把分析該流程作為這個BPM項目的一部分，我們的工作流就可能會包含多個需要繞回來收集缺失信息的步驟。
通過一開始就清理流程短板，我們把本應該自動執行的流程實現了自動化。
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本文標題：CIO做ERP選型先把流程弄清楚
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