隨著信息技術迅猛發展,各種信息系統的應用正受到企業的關注。然而信息系統的應用卻存在數目龐大、比例驚人的失敗案例。很多學者認為信息系統規劃(Information Systems Strategic Planning,ISSP or ISP)或者戰略信息系統規劃(Strategic Information System Planning, SISP)不好是導致其失敗的原因之一。研究企業的信息系統規劃,形成信息系統與企業戰略、業務戰略和信息戰略的匹配模型,為企業有效進行信息系統建設,達到企業的經營目標正成為研究熱點之一。
1 ISP及SAM (Strategic AlignmentModel)研究回顧
信息技術在制造企業及其產業鏈上逐步得到應用,但是龐大的數據處理對信息管理提出了越來越高的要求, Nolan在1973年提出了信息管理如何與信息發展相適應的四階段模型，并在1979年發展成熟為六階段模型。這被看作是信息系統成長階段假設的開端。雖然Nolan的模型在后來實證研究中受到了質疑,但是信息系統的發展階段論卻成為了研究者的共識。之后關于信息系統規劃的研究大致圍繞著企業發展階段展開。Henderson和Sifonis,Das和Zahra及Warkentin分別闡述了IT規劃對于企業競爭能力及經營績效有顯著的影響。這引發了研究界及產業界對于IT規劃與企業戰略相結合的重視。如Henderson和Venkatraman根據實證研究,提出了著名的BP-ISP(企業戰略規劃與企業信息系統戰略規劃)匹配模型,即企業戰略、信息戰略、信息基礎架構與企業管理基礎架構之間實現匹配。這啟發了學者對于戰略匹配實現方法的研究。Lederer、Vijay研究戰略信息系統規劃執行的方法，薛華成等人在西方學者研究基礎上提出了信息系統戰略規劃的組合策略,張玲玲和林健則提出了從企業戰略分解到信息系統規劃再到業務流程再造的框架的BP-ISP實現方式。
在這些關于戰略匹配實現方法研究中,就其關注點來劃分主要有兩類。一是關注規劃對象的某一具體的規劃方法;二是關注規劃對象發展階段的規劃方法。這些方法或者這些方法的組合從企業戰略向下分解,從而形成信息系統規劃的目標集,只是在信息戰略、信息技術基礎設施以及信息組織架構上給予不同的側重,強調信息系統的規劃服務于企業戰略。而實際上,企業戰略指導著企業的業務戰略,業務戰略又在深化著企業戰略,即企業戰略必須考慮業務戰略的實際狀況,企業愿景又常常需要描繪業務戰略的藍圖;再者,信息戰略的規劃與執行常常會給企業戰略帶來顯著影響,成功的信息戰略能使信息成為企業的一種資源,而這些資源能夠給企業帶來競爭優勢,這些問題不僅在信息戰略規劃,而且在企業戰略規劃和業務戰略規劃時就應該得到充分的考慮。值得關注的還有企業戰略、業務戰略及信息戰略的規劃、設計及執行存在于動態的競爭環境中，企業的戰略規劃、業務戰略規劃、信息戰略規劃必須考慮在戰略的全生命周期內動態匹配。針對這些問題,筆者希望在這些方面提出解決方案,進行一些有益的探索。
2 信息系統規劃模型的提出
傳統的SAM提供了4種信息戰略規劃的方法,即以企業戰略、信息戰略、組織基礎設施及流程、信息系統的基礎設施及流程為可能的著眼點,他們之間通過功能集成,形成單相閉環結構。而筆者提出的信息系統規劃模型以企業形成戰略優勢作為核心,強調戰略層(公司戰略、業務戰略及信息戰略)在戰略全生命周期中動態適應競爭環境(企業愿景、信息環境及商業環境),強調戰略層內部企業戰略、業務戰略及信息戰略協同互動。
如圖1所示,提出了一種信息系統層次規劃模型。該模型主要由五大部分組成,即戰略目標層、戰略層、戰略分析層、戰略設計層、戰略實施層。
圖1.企業信息系統層次規劃模型
戰略目標層以實現企業持續戰略優勢作為終極目標。所謂戰略優勢,是指企業擁有的內部資源和占有的外部市場態勢在較長時期內的綜合優勢體現。它既考慮到了企業在一定的行業環境中的既有競爭優勢,也強調了企業擁有的內部資源優勢,還包括市場網絡、渠道資源、公共關系等內外結合的綜合優勢。它兼顧了短期利益與長期發展、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見,將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合,特別考慮了企業對于激烈變化的市場環境的適應,企業的外部擴張與內部能力之間的協調。它的內容包括企業戰略優勢、信息戰略優勢以及企業業務戰略優勢3個方面,即要在企業總體戰略的各個層面都要占據優勢。
戰略層與戰略目標層對應,它是企業運轉過程體現出的企業戰略表象,它是戰略分析層、戰略設計層以及戰略實施層的體現,是企業戰略全生命周期的核心環節,與戰略目標層、戰略分析層、戰略設計層以及戰略實施層保持著雙向互動的關系,即戰略層要實時接近戰略目標層,戰略層的評估要實施反饋到企業戰略的生命周期循環之中。公司戰略層包括公司層戰略、業務層戰略和信息戰略3個方面的內容。
戰略分析層是模型的邏輯起始層。它主要是利用各種成熟的戰略分析工具對于戰略層現狀進行分析,如企業層戰略的SWOT矩陣,業務層戰略狀況的Hofer矩陣,企業行業狀況的5種力量模型,企業與競爭對手競爭優勢分析的VRIO框架等。戰略分析層的目的是明晰企業戰略層,包括公司層戰略、IT戰略以及業務層戰略的現狀,即企業戰略層實時所處宏觀環境、產業態勢、競爭位置等,從而形成企業戰略層的分析結論。
戰略設計層在前有的戰略分析的結論基礎上,利用成熟的戰略設計工具,參考企業愿景,并關注變動的競爭環境下互動產生的。這里值得強調的是,戰略設計層不是企業戰略即企業愿景的簡單分解(忽視企業戰略層的現狀),即戰略設計不是企業愿景的規劃;也不是企業享有戰略的按部就班,更不是現有戰略的簡單延續(忽視企業戰略的前瞻)。戰略設計層主要包括公司層戰略藍圖、業務層戰略藍圖以及信息戰略藍圖三方面的內容。
戰略實施層是戰略設計層得出的戰略層藍圖的邏輯延續。它通過成熟的戰略實施工具,通過資源配置和組織配置實現。在該層中,戰略藍圖的戰略目標集轉換(SST)是有效的實施手段,而關鍵業績指標(KPI)以及價值鏈分析(VCA)是有效的評估工具。戰略實施層在實施過程中實時對企業經營業績目標以及流程進行分析,對戰略實施進行反饋。反饋的結構影響戰略分析層、戰略設計層和企業戰略層。
可見,這種基于戰略匹配的信息系統規劃模型是一個多向閉環結構,它是實現企業信息系統規劃與企業戰略螺旋式、持續匹配的一種規劃方法。
3 應用研究
3.1 模型應用
某汽車制造企業產業涉及整車、發動機等領域,是中國重要的汽車制造企業。筆者利用前文提出的信息系統層次規劃模型,對該企業面向敏捷制造的信息化系統進行規劃。
1)明確基于敏捷制造汽車制造企業愿景:敏捷制造的戰略著眼點在于快速響應市場及用戶的需要,使汽車產品設計、開發、生產、服務、回收等各項工作以并行方式進行,不斷改進汽車產品,快速設計、制造能靈活改變結構的高質量的新產品,以滿足市場需求。
2)敏捷化支持系統的戰略現狀:敏捷化制造在汽車產業雖然得到了行業內的認可,知曉敏捷化制造能夠增強企業在變動競爭環境下的競爭能力和經營效益,目前該戰略還沒有得到有效的執行。
3)需要明確業務層戰略現狀:一是研發戰略,汽車公司的研發必須面對變動的市場和客戶對某些特殊屬性汽車產品的需求,并以快速滿足這些需求為目標;二是供應鏈戰略,最大限度地加強對供應商、經銷商的管理以最低成本生產和銷售,最快速度的滿足市場的需求以最大客戶滿意度的服務;三是生產戰略,精確預計市場走向,最小化在制品及成品庫存、建立標準化、規范化的生產管理體系,以敏捷和柔性方式組織生產;四是營銷戰略,建立全國性乃至全球性的動態虛擬營銷網絡,并實時優化;五是服務戰略,在全球化營銷網絡的支持下,不斷提高響應速度,不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。最后,關于現 有敏捷化支持系統的評價。
4)需要明確信息戰略現狀:汽車制造企業只是在某些制造環節引入了信息化系統進行支撐。而這些環節主要集中于那些可以短期出現顯性效益環節。
目前敏捷化支持系統難以支持業務層戰略,不足主要體現在:一是市場反應速度慢,應變能力差,不能滿足用戶的個性化需求、不能滿足生產計劃波動頻繁的要求;二是新車產品開發速度慢,不能滿足銷售需求。企業新產品開發主要依靠工廠技術部門以分散分散方式進行,新車試制主要在正式生產線上實施,新車技術圖紙資料主要用手工完成,技術情報等信息主要以紙質傳遞,無法形成協同工作;三是產品質量改進速度慢,不能適應競爭需求。由于汽車產品零部件存在多個供應商,質量數據統計不準,導致產品質量極不穩定,造成大量成批返修;四是制造成本難以控制,不能滿足市場發展需要。主要體現在現場物流不暢、存貨量極大、物資損失報廢量大等;五是系統運轉效率低,重要的數據信息難以在企業范圍內高效流動和共享。
根據以上戰略分析結論,通過戰略匹配容易得到企業敏捷化支持系統藍圖,如圖2所示。
圖2.敏捷化支持系統戰略匹配過程關聯圖
圖2右側的敏捷化支持系統藍圖是在企業敏捷化支持系統愿景下,對應敏捷化支持系統的評價結論,與業務層戰略進行匹配而得到的。主要分為5個組成部分:一是支持研發戰略,建立全球協同(聯盟)研發網絡(平臺),使得公司研發部門或者與其他公司的研發聯盟能夠異地協同工作,從而為公司盡快推出新產品,滿足全球市場的需求的研發戰略提供了可能性;二是支持供應鏈戰略,建立汽車供應鏈協同商務平臺,使得公司供應鏈部門能夠在龐大的供應商、經銷商庫中進行供應鏈管理,優化自己的供應商、經銷商組合,并為及時制的采購及配送提供了可能性;三是支持生產戰略,建立車間層制造過程信息化平臺,它有效地集成了制造底層的人和設備因素,實時提供最可靠的生產數據信息,為生產過程的優化調度,柔性組織,以及制造過程質量的持續改善提供可能;四是支持營銷戰略,建立汽車營銷商務平臺,它延伸了汽車制造企業的營銷觸角,使得企業能夠在在更廣闊范圍內收集營銷信息,展開營銷活動,能夠更快速的得到來自市場的信息;五是支持服務戰略,建立全球服務網絡(平臺),它提供了全球化營銷背景下的本地化服務概念,能夠快速向客戶提供標準化、規范化服務,為企業的拓展營銷提供支持。該敏捷化支持系統藍圖還有一項內容,即建立各平臺的集成框架,它實現了各個系統數據信息的共享。
關于敏捷制造支持系統藍圖的產生,這里有兩點值得強調,一是企業敏捷化支持系統的愿景及企業業務層戰略現狀不是傳統模型的簡單分解關系,而是匹配關系;二是企業敏捷化支持系統藍圖對于企業愿景的反作用。以全球研發網絡為例,從戰略管理的資源及能力觀點可以看出,研發(聯盟)網絡可以作為汽車制造企業一種資源,在其支撐下企業具備了一種特殊能力,即汽車新產品開發的能力。汽車公司的研發能力是有價值的、稀有的,同時也是不可模仿或者難以模仿的,企業如果能夠充分利用全球研發網絡建立的動態的虛擬組織,充分挖掘其研發資源與能力,這顯然能夠成為企業重要的競爭優勢來源,從而使以自主知識產權為支撐的品牌化運作完全作為企業愿景的重要內容之一。
敏捷化信息系統的體系結構由敏捷化支持系統藍圖通過戰略分解形成,該分解過程可以通過圖3示意。
圖3.敏捷化信息系統體系結構
值得強調的是敏捷化支持系統是一個在集成環境下運作的信息化系統。從協同設計平臺到企業內部設計系統,再到企業車間層制造過程信息化系統,再到汽車產業鏈協同商務平臺、客戶關系管理平臺,再到企業內部ERP系統和協同辦公系統,這些平臺及系統完全實現信息集成。信息流、數據流能夠順暢地在這些平臺及系統之間得到共享。此外,這些平臺同時還可以延伸到供應鏈的合作伙伴,如供應商、經銷商、終端客戶、維修商等等。該信息化系統完全覆蓋了企業生產運行過程,以及企業的經營理活動。
3.2 應用效果
該汽車企業通過信息系統規劃模型對企業的敏捷化信息系統進行了規劃,初步建立了支持企業戰略的研發平臺、產業鏈協同設計平臺、產業鏈協同商務平臺,建立了包括企業門戶、呼叫中心以及客戶關系管理系統在內的汽車后市場平臺,并由此建立了速度管理體系。取得了重要的應用效果,體現在:
1)提高了物流周轉速度。實現了各配套廠家的準時準點供貨,使零部件儲備量大幅度下降并趨于零。
2)存貨資金占用數大幅度下降。汽車零部件存貨資金占用數下降到現在的每月僅1 500多萬元。發動機零部件儲備資金占用由原來的45 d降到5 d,大大縮短了配套儲備資金的占用時間。同時,流動資金的周轉天數由過去的平均152 d降為平均55 d。
3)產品開發由48個月縮短為33個月。4)配套零部件管理流程由6個環節變為3個環節。5)提高了滿足銷售入庫的速度。目前銷售入庫時間由15 d縮短為7 d,入庫節奏由原來最高峰發動800輛/d提高到1 200輛/d商品車。6)集團公司財務月度結算時間由至少10 d縮短為3 d。
4 結 語
提出了一種信息系統規劃模型,該模型以企業形成戰略優勢作為核心,強調戰略層(公司戰略、業務戰略及IT戰略)在戰略全生命周期中動態適應競爭環境(企業愿景、IT環境及商業環境),強調戰略層內部企業戰略、業務戰略及IT戰略協同互動。該模型在某汽車制造企業信息系統進行了應用,實現了對于敏捷化信息系統的規劃,取得了良好應用效果。
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