前不久，公司委派我負責啟動ERP項目招標選型工作，招標工作表面上看起來比較順利，一切都按部就班的進行。但是現在回想起來，還是有一些很值得和大家分享的細節和注意事項。
本來項目招標體現的是要公平、公正、公開，目的是為企業找一個比較優秀的ERP合作伙伴。但是由于ERP項目的資金一般比較大，使得很多人蠢蠢欲動，各方人馬使出各種招數想要獲得這個項目，使到在招標過程中總是脫不開人際關系和人情的束縛。這不，我們剛開始項目招標工作的準備，各種走后門和說情的人就來了。
面對錯綜復雜的人際關系，我們招標組產生了一個疑問：ERP招標怎樣做才可以減少復雜的人際關系的影響，真正體現公開、公正、公平的原則。經過幾個通宵達旦的研究，我們總結出一個做法：就是我們先設置好一定的門檻，只要達到了這個門檻，到底跟哪個ERP廠商合作就讓領導去拍板決定了。因為就算是通過人情獲得了我們這個項目，只要ERP廠商能夠達到我們精心設置的門檻，也能夠保證項目的質量，我們還可以不得罪說情的人，巧妙的回避了人情包袱。
招標書制作過程的常見誤區
招標很重要的一環是起草招標書。如果把招標過程比作“考試”，那么招標書無疑相當于“考卷”。不僅要提前發布，而且還要把考試的具體要求準確地概括并公示出去，以便吸引更多符合條件的ERP廠商前來“報考”，達到充分競爭的目的。但由于我們ERP招標經驗不足，在這次招標過程中犯了一些誤區。主要如下：
(1)招標書需求寫的不夠細致、深入
一般來說，招標是指采取科學的程序將項目需求廣而告之，再擇優錄取，最終經過一系列接觸、談判等活動，完成合作、實現最優的過程。但ERP招標選型并非和普通物品采購一樣是一錘子買賣，它需要綜合考慮ERP廠商的實施能力、二次開發能力等要素。在ERP招標書上企業需求是一塊不容忽視的內容。但是，我們在制作招標書時在需求上存在一些過大過粗的錯誤，使我們在招標過程中不但出現風馬牛不相及現象，也浪費了大量的寶貴時間。
例如，我們在寫銷售管理需求時，只在招標書上說要實現“銷售訂單價格分級確認審核”需求。這個需求大部分的ERP軟件都可以實現。但是具體如何實現則沒有說明清楚。如分級審核要分幾個級別審核，是分三個級別還是五個級別？在后來的ERP廠商演示的過程中，我們發現許多廠商只能夠實現對于價格的三級確認，而按照我們企業的現實需求則是需要五級確認。最后發現在所有的投標廠商中只有五家廠商符合要求。
這說明我們在招標說明書上沒有寫清楚需求，結果把很多時間都浪費在這些基本功能的篩選上。若我們能夠把這些基本需求定義得再詳細一點，或許可能有部分ERP廠商就會自動退出了，我們也就不會浪費過多的時間。
從這個例子我們可以看出在招標書上把需求寫詳細、寫清楚是很重要的。因為可以直接過濾掉一些不符合我們要求的廠商。所以，在招標書書寫之前，要先進行需求調研、分析、研究。沒有準確、詳細需求的招標書，對于招標工作來說不但是浪費時間，而且很容易被對方鉆空子。
因此，作為招標企業首先要弄清楚自己的ERP需求，明白自己有什么，沒有什么，想要什么，做到心中有數，然后再展開招標工作。
(2)招標書只是對模板的簡單復制
利用其它企業的ERP招標“模板復制”是我們這次招標的另一個誤區。本來“模板復制”是一個經驗借鑒、高效率和低成本的途徑和方法。因此，在進行ERP項目招標書制作時，很多企業ERP項目負責人都會耍個小聰明，在搜索引擎上查找ERP招標合同模板，然后對招標模板進行修改和再寫作。實際上這種取巧的“模板復制”會使我們對本公司的需求未加以深入的系統思考，結果是造成后來ERP廠商的投標內容與我們企業真實的需求不一致。
例如，對于ERP來說重點在于管理流程，其核心思想在于管理模式。但是，不同企業之間即使是行業相同的不同公司，它的經營背景、管理人員的思維都是不同的，故其采用的管理流程、管理模式也不可能是相同的。但是，我們又不能說誰對誰錯，因為管理模式沒有統一的評價標準。因此，不同的ERP項目所制定的招標標準、標書寫作標準都會多有不同。
故我們在寫ERP招標書的時候，不能簡單的把其它公司的招標書拿來復制拷貝一下，因為這根本不能夠體現企業的真實需求，這種抄襲的招標書對于招標工作是沒有多大的指導意義的，而且或多或少還會給招投標工作帶來危害。
如何設置招標門檻，找到合適的合作伙伴？
俗話說，林子大了，什么鳥都有。在ERP項目過程中，項目招標是一件很重要的工作，也是一件比較困難的工作。在這么多的投標書中，我們如何才能快速找到稱心如意的合作伙伴呢？為了提高招標效率，我們的經驗是在招標之前，就要設置一些硬性指標，先過濾掉一些不符合要求或不滿足條件的公司，達到篩選的目的。
結合這次的招標過程，分享一些或許對大家有所幫助的經驗和總結：
(1)對投標人行業資質做出嚴格門檻限制
一般來說，為了保證充分競爭，應盡量使合格的ERP廠商都能來參加投標。但也要避免投標人過多，給雙方造成不必要的負擔。例如，現在能提供ERP軟件與實施服務的廠商和服務商不下數十家，若都讓他們進行投標的話，則我們進行評標的時候要累死，而且也缺乏針對性。因此，建議在ERP廠商進行投標之前，要先按一定的規則進行資質過濾。
例如，不同的行業一般會有不同的ERP版本，若把服裝行業的ERP軟件拿到機械制造業去實施的話，那顯然是馬頭不對牛嘴，會鬧笑話的。所以，第一個過濾條件就是要看企業自身所屬的行業，對投標人的資格、資質作出嚴格限制以初步篩掉一些不合格或不合適的ERP廠商。而把不適用自己行業的ERP軟件剔除出局后，就能減少招標的范圍，也能提高軟件的針對性。
因此，在招標之前我們建議要先對投標人的資格和資質進行限制過濾。雖然這項工作可能需要花費我們一點時間，但是是非常值得的。
(2)設置關鍵需求門檻，明確實質功能符合性
經過第一層篩選后，我們還會收到很多的招標書，我們篩選起來還是比較麻煩。例如，在評標的時候，我們發現了一個讓我們哭笑不得的現象，很多軟件公司在標書的制作上不惜血本，動輒花費上千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給我們的感覺是印刷精美，頗有份量。但可惜的是內容是東拼西湊，胡編亂造,甚至很多投標書都是大同小異的。在一些基礎性的內容上都是你抄我，我抄你，沒有多少自己的創見。
為此，決不能選那些公關好而實力弱，缺乏行業需求實施經驗，拿到錢后你就得求他的廠商。因此，我們必須要設置一些關鍵功能的考核門檻，作為進一步考核他們的指標。這里還有一個好處，是我們看他們投標書的時候，就不需要再看厚厚的整本內容，只需要看這些關鍵功能是否滿足就可以了，可以大大節省我們的時間和精力。這個在招標上有一個專門的術語，稱為“實質性響應”。
(3)把二次開發實力作為項目招標的重要門檻
現在大部分的ERP系統都是套裝軟件，套裝軟件往往不能夠適合企業的全部需求。企業或多或少需要在原有套裝軟件基礎之上，進行一些必要的二次開發。而有時候二次開發的速度與效果將會直接影響到項目能否按時上線以及項目的效果。因此，對于二次開發有兩個最基本要求：一是要能夠及時完成，不要因為二次開發而影響到項目的整體進度;二是要求二次開發的功能要跟現有功能緊密結合，不要出現明顯的漏洞等。
不要小看這兩個看似簡單的要求，其實這對于ERP廠商來說是有一定困難的。
一方面，ERP廠商的二次開發人員往往是有限的，或者說客戶數量往往跟二次開發人員不成比例。當客戶數量多的時候，企業不得不排隊等候進行二次開發。有時光排隊就排了一個月時間，這就會大大的影響ERP項目進度。
另一方面，二次開發人員一般是不同于原設計的開發人員，這會產生技術能力的差異。所以，在ERP項目招標時，除了需要關注軟件功能、實施顧問、價格等因素之外，還需要考慮ERP廠商的二次開發的技術能力，要把二次開發作為一個重要的門檻來設置。
(4)價格第二，價格所包含的內容才是第一
在一般物品采購招投標工作中，可能是價格低者優先。但是，在ERP項目角度來看，這是很不合理的。負責過ERP項目的人都知道，要讓某個ERP項目上線是沒有多大難度，但是要讓其取得不錯的效果是非常困難的。
例如，有些不負責任的ERP廠商會把ERP軟件上線收到項目款就好了，至于后續這個軟件用的怎么樣，他們就不管了。所以，在ERP招標過程中不要過多的關注產品價格，而應該把目光放在投標價格中包含的內容。
例如，有些ERP廠商是把軟件實施成本與軟件授權價格是分開的，而有些則是合并在一起;有些會提供三年的免費服務，而有些則只提供一年免費服務，一年后必須收取合同款的百分之幾作為維護費用。所以，在招標的時候我們一定要明確定義這個招投標價格中包含哪幾部分內容。大到是否包含軟件授權費用，小到實施顧問的住宿、車費等如何分攤都需要定義清楚。只有在統一的基準下，價格相互之間才能夠進行比較;若是在不統一的基準下，單純的價格比較是沒有意義的。
經過這四輪的考核以后，一般情況下會只剩下三到五家備選合作伙伴。最后的工作，可能就是價格戰與人情公關了。這個當然是要讓領導去作最后的拍板決定了。其實，根據我的觀察，能順利通過精心設置的門檻考核的ERP廠商，無論是哪家基本上都可以滿足我們的要求。也就是說，即使最后是通過人情關系或者價格優勢取得我們項目合作權的，也完全有能力服務好我們的ERP項目。
總而言之，要想鏟除ERP失敗的根源，就必須要做好ERP項目的招標工作。方法是：找到自己的企業特點和關鍵需求，并精心設置招標門檻，最大程度地規避ERP項目風險。同時，只要認真執行招標過程的每一個環節，做到無私、公平、公正，那么招標工作就一定能夠高質量的完成。
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