1 企業為什么要用ERP
根據美國生產與庫存控制學會的統計分析，ERP系統在企業中的應用可以帶來如下效益：庫存下降30％—50％，延期交貨減少80％，采購提前期縮短50％，停工待料減少60％，制造成本降低12％，管理人員減少10％，生產能力提高10％—15％。
在過去的十多年中，美國許多主要企業正以ERP系統取代原有管理信息系統。統計數據表明ERP系統已成為新世紀信息產業最大單項投資之一，在那些主要跨國公司中大約60％左右已實施ERP系統，根據一項統計，全球ERP信息服務市場2002年為254億美元，2005年全球ERP信息服務市場將達324億美元。如把ERP信息服務業進行分解，其中系統開發和集成、咨詢、軟件服務、外包管理和培訓分別占57％、15％、14％、10％和3％。從增長速度來看，其中軟件服務為最快為12％，其次為外包管理9.9％，系統開發和集成7％。按地區來看，全球ERP市場正從北美兩歐(2000年占85％市場份額)轉向其他地區。2000—2005年中，增長最快的為日本和亞洲其他地區。前者為9.74％，后者為9.58％，其次為東歐(5.51％)和拉美(4.97％)。另一項統計表明2002年中國地區的ERP市場為2.8億美元，東南亞地區為3.1億美元，年增長率均為30％。目前大約60％的ERP市場為五家品牌所占領，它們是SAP，PEOPLESOFT，JDEDWARDS，0RACLE和BAAN。
企業在激烈的市場競爭和日趨復雜的內外部環境，傳統的人工管理或局部的電腦化管理普遍存在著業務數據信息重復、混亂、不準確、不暢通、不能共享，歷史數據不易查找，信息反饋不及時等弊端。而造成了企業庫存儲備高，物資供應不能保證，流動資金占用大，交貨期長而不準，設備利用率和工時利用率低下，生產柔性差，生產成本高、周期長，生產效益差，產品更新換代慢，企業整體應變能力差等問題。
2 ERP的失敗
根據此次問卷的調查，企業實施ERP系統失敗率高達70％以上，對此企業和軟件廠商都從那段親歷的歷史中總結出了很多原因。首先，ERP的誕生源自過去大型企業的需求，它跟企業的業務流程結合以后，就把管理模式固化了。但是企業是在不斷成長的，要調整這個模式，常見的方法就是二次開發。但對于大部分企業而言，二次開發過于費時費力，其艱巨性甚至不遜于開始上ERP項目；其次，ERP在很大程度上是為了提高企業的整體運營優勢，強調統一的平臺和標準化，與此同時卻降低了局部的效率最大化。而且在業務流程變革與優化的過程中，因為對原有組織結構和利益分配產生較大的觸動，因而會遇到來自內部相當大的阻力。另外ERP系統的工作流與系統功能組成的業務流程沒有緊密結合，技術架構陳舊，缺乏可伸縮性，與電子商貿(EC)尚不能整合等問題都導致了它的失敗。結合以上分析把ERP項目失敗的原因歸納：
2.1 把ERP當成木桶工程(see ERP as a bucket project)
2.2 選型的企業受制于ERP供應商(be restrained to the ERP supplier)
2.3 變革的必要性未能使人信服(case for change not compelling)
2.4 期望值不切實際(unrealistic expectations)
2.5 項目管理不善(poor project manngement)
2.6 項目組成員水平不高(project team lack skills)
2.7 項目范圍不明確或失控(scope expansion/uncertaintainty)
2.8 沒有管理變革的策略(no change manngement program)
2.9 沒有從流程的觀點入手(not horizontal process view)
2.10 立項目標不充分、高層經理支持不夠(inadequate sponsorship)
3 成長型企業ERP的對策
總體來說，我們可以將ERP分為以下幾種類型：平臺型ERP，MRPⅡ拓展型ERP，財務軟件擴展型ERP，行業特征型ERP，準ERP。當前中國經濟正在處于急劇轉型和發展中，企業的組織、業務和管理幾乎無時不處于變動狀態。有研究表明：我國目前正處于組織變化迅速的年代，幾乎所有企業在三年內組織結構發生過一次較大的調整，而10年以上的企業的幾乎所有組織和功能都發生過變動。特別是那些高速成長的企業和產權發生變化的企業，組織變化更為激烈，不少企業一年一變。這種組織結構的頻繁變動，對ERP定型的、規范的、嚴格的結構性管理是一個極大的挑戰。
作為市場中完整的生命個體，企業無時無刻不在成長或重生。因此管理軟件必須靈活適應企業的管理變化(包括對組織、資源、產業領域和企業結構)。但長久以來，“以產品為中心”的理念成了傳統ERP廠商不肯放棄的游戲規則。這是因為傳統ERP廠商從“以產品為中心”的立場出發，專心營造封閉的產品，為了推動這種封閉的產品，必然采用顧問式模式來糾正企業的諸多“問題”。據此研究看出，企業需要的是可成長的ERP。要想真的能夠幫助企業解決管理上的問題，就一定要從企業的全局出發，選擇一個真正的ERP解決方案：引導需求，解決主要矛盾。客戶的需求既是企業的需求，也是項目關鍵人物的需求，應該把真正的需求跟想要的區別開來，事實上客戶通常不知道或不理解他們的真正需求。一定要在項目的前期調研中抓住主要需求，尤其是關鍵人物的主要需求，這就是項目實施的主要矛盾。首先要集中精力，在有限的投資下解決主要矛盾，快見效果，增加信心。
產品化服務，本地化實施。所謂產品化服務，就是形成一套成型的服務程序和服務模式，提供標準化的服務。服務變成產品了，服務就可以復制，就可以當成模式到處推廣。麥當勞與玩具的綁定，麥當勞叔叔、麥當勞姐姐教小朋友跳舞，這些都已經是產品化了的服務。把ERP項目的實施標準化、程序化，制定實施人員的素質要求，嚴格挑選，嚴格訓練，推行標準的實施方法，才可能把實施人員的人力成本降下來，實施服務的成本降下來，本地化實施也降低了實施成本，還便于日后的低成本維護服務。
有效的項目管理手段。確保按計劃完成項目，達到預期的效果。按項目管理的辦法來管理項目，嚴格執行實施方法論。有效地溝通。應用成熟產品，避免定制開發。盡量應用成熟產品，避免定制化開發。新開發的軟件是需要測試的，但定制開發的軟件很少經歷過高強度的測試，開始上線的幾個月，實際一線的用戶變成了軟件的測試員。定制開發的軟件，完全以企業現實的管理模式為模式，很少考慮到將來的發展，以這樣的思想開發那就是把企業的過去用軟件的方式固化下來了，今后的變革將非常困難，一個小的變革，哪怕是一個機構的合并或者分立，都要因軟件的無法適應而告擱淺。成熟的產品就不一樣，它必須要具備穩定性、可適應性、靈活性和先進性等。重視教育和培訓。理念的宣導，系統應用的培訓。關鍵是中高管理層的宣導，達成認識的統一，堅定系統切換的信心。
4 選型
對于成長型的中小企業來說根據自己的實際需要，選擇一套有實用價值的ERP系統，無疑可以快速提高企業的體力，以抵抗外界競爭環境的侵襲。
4.1 正確認識信息化系統，避免過高或不切實際的期望。要做到正確的認識，很重要的一點就是企業管理者必須通過接受一些ERP理念的培訓，結合那些已經應用了信息系統的企業的意見，考察一下已經使用ERP系統的企業上線前后的變化，切實的去體會ERP能給企業帶來的真實價值。
4.2 切實的分析自身企業的現狀，決定ERP上線的時機。領導層必須認清自己企業所處的發展階段，處于創業期，還是已經進入了穩步發展期，或者介于兩者之間。如果企業還沒有完全脫離創業期，還沒有完全解決企業得生存問題，那么此時的第一要務還應該是投資發展自己的核心產品，搶占市場。即使許多企業高層非常重視信息化建設，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使信息化成功，沒有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統和高素質的咨詢顧問，當然成功的概率也就減小了。有些企業已經度過了生存的危機時期，有了穩定的收入來源和利潤，步入良性發展的軌道，此時儼然是成長型中小企業引入ERP系統的最佳時期。
4.3 做好業務需求分析，梳理業務管理流程，借助IT技術促進管理優化。ERP本身是一種管理理念，ERP系統是這種管理理念的數字化呈現的載體，所以說企業信息化不僅僅是讓企業借助一套軟件系統實現業務管理的自動化，更重要的是使先進的管理理念能充分的被企業所利用，讓企業的管理制度和業務流程固化到ERP系統中，比如說一個新入職的業務員，可以根據為業務員制定的SOP流程，知道自己工作的職責，如何開展工作，如何協調資源，如何使用信息系統及工作的流程是怎樣的，根據每個流程又可以進一步的展開，這才是管理+IT的完美結合。
4.4 整體規劃，分步應用。今日規模較小的中小企業有可能就是明日規模龐大的大型企業或跨國集團，所以成長型企業在部署信息化戰略時要從全局出發，充分考慮到長期發展的可擴展性和適應性，同時要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統所帶來的成本損失。在整體規劃的前提下，分階段制定信息化建設目標，首先取得每個階段的信息化建設的成功，才能步步為營實現企業整體規劃目標。
5 小結
通過對大量文獻的檢索可以得出，高層管理者、組織業務流程是影響ERP實施效果的顯著因素：而ERP使用者的知識及支持、國別文化的差異也是一個非常重要的因素。其它，如咨詢人員、組織規模、組織結構占了很大的比重。而相對的，組織文化、組織環境研究的比較少，或者說研究人員認為這兩個因素對ERP實施的影響不大。對ERP實施成敗的因素研究是ERP實施整個過程中的重要環節，可以幫助企業更好的了解ERP實施中的瓶頸和驅動因素，也是企業評價ERP業績的重要指標來源。在實施期，企業高層領導的決心和態度對ERP上線能否順利推動有很大影響，項目經理的授權和執行力保證項目進度落實，項目組的戰斗力是項目推動的原動力。以上的研究綜述基本概括了近些年來學術界對ERP實施績效的影響因素分析，但仍然存在著許多方面的不足。比如，有些研究者認為ERP不能成功的原因在于企業業務流程的不匹配，這就說明了ERP只適用于單一的業務流程，事實上是每個企業由于規模、文化等的不同必將適合不同的業務流程，這就導致了對ERP軟件本身的批判。
另外，對于ERP實施績效的影響因素的研究；國外在這方面的研究要先于國內，而且多為通過問卷調查，并采用一些方法，如F.A因子分析法，SEM結構方程模型對各因素進行分析。本文亦結合了
問卷調查等多種方法。
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