前言

信息化工程是企業的必然選擇

    今天，企業要發展，就不能與信息化完全脫離，企業信息化已成為帶動企業各項工作創新和升級的突破口。利用信息化技術可以加強企業新產品開發、資源的優化利用，進而達到產品上市快(Time to market)，質量好、成本低(cost)、服務好的目標。黨的十六大指出：“信息化是我國加快實現工業化和現代化的必然選擇，要堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”。因此企業實施信息化是企業實施信息化是我國加快實現工業化和現代化的必然趨勢和新要求。

ERP是企業信息化系統的重要核心

    企業信息化應該是CAD／CAE／CAPP／CAM，PDM／SCM等等信息的全面集成和與自動化設備或生產線信息的交換。ERP(企業資源計劃，EntERPrise Resources Plallning)是企業進行有效管理的最基本模式，是企業信息化的重要組成部分，是管理信息化的范疇。ERP把各個部門集成在一起，減少了出錯率，精簡了機構，增強了預測和計劃的功能，大大降低成本、提高效率，增加企業經濟效益。

    ERP是近代管理理論、思想、方法和企業價值觀的整合，是企業管理實踐的重要工具。隨著全球經濟一體化進程的逐漸深入，中國經濟越來越迅速地融入國際市場大循環，特別是中國成功加入世貿組織，為中國的企業提供了參與全球競爭的機會。在這個大前提影響下，中國企業比以往更加重視企業資源計劃信息化管理系統的發展。

ERP的應用現狀

    在2004年被AMR(先進制造系統研究機構)所調查的大約60000個美國企業中有58000個實施了某一類的MRPII／ERP軟件。全球500強企業中90％以上實施了ERP，在國內大中型企業用戶中也有2000余家實施了ERP。據AMR預測，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37％的速度發展。由此可見，ERP無論在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。

    近幾年來，中國企業的信息化工作已成燎原之勢。大型企業的信息化應用狀態雖備受關注，但中小企業的發展速度也日新月異，對管理軟件的需求旺盛。據統計，在中國工業企業法人中，中、小企業占工業企業法人總數近95％，經濟一體化、市場全球化更為中小企業發展帶來了巨大的機遇和挑戰。

1 直面ERP的種種非議

    據美國、德國等國家的行業性權威調查研究機構就(MRPII／ERP)曾經在90年代的推出的幾分著名的評估報告表明：MIs在企業中取得成功的概率不足50％，曾經《計算機世界》提到MRP、ERP從誕生到現在已經30年，實施成功率極低，美國大概45％，中國大概20％。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗的歷史中，沒有象今天(MIs)付出這么多的代價，卻取得如此少的成果。

1.1 ERP系統介紹

    ERP(Enterprise Rcsource Pl鋤ing)——企業資源計劃，是一種基于供應鏈的管理思想，它順應時代發展和市場的變化，歷經半個世紀的探索和完善，被列為當代制造業公認的管理準則和先進的生產模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向市場，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位的發揮能力與效率，從而取得最好的經濟效益。

    ERP伴隨計算機技術和管理信息化的不斷發展而日趨成熟。從ERP的發展來看，它經歷了MRP、閉環MRP和MI沖Ⅱ的階段。MRP產生于上世紀60年代，借助計算機對客戶訂單、庫存、產品實施管理，以達到優化庫存的目的。上世紀70年代出現了具有反饋功能的閉環MRP，將財務與生產子系統融為一體，對涉及生產的各項資源進行規劃和控制。到80年代末發展出現了MRPII，MRPII實現了物料信息同資金信息的集成，而到了90年代初期，出現了ERP的概念，即企業資源計劃。ERP在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，面向供應鏈。它把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理。概括地說，ERP是建立在信息技術上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業的所有信息資源，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。2000年，Ganer Group Inc．公司率先推出ERPII，強調協同商務，即ERP實現上下游延伸資源的管理，即與客戶資源管理系統的整合、供應商資源SCM系統的整合，也可以實現與制造企業內部現場管理系
統的集成；在領域上已經擴展到非制造業。

    自1957年第一套MRP軟件的面世，標志著現代企業資源管理系統的發展開始起步。縱觀其近40年的發展歷程，可以發現，企業資源管理系統的發展中的每一步都與社會經濟的發展階段、企業所處經營環境和變化息息相關，尤其重要的是新的管理哲學、管理理論、管理技術和管理方法的出現，必然成為企業資源管理系統發展的催化劑。所以，ERP的實質是管理思想和方法的應用。而這正是眾多中小型企業目前所急需的。因此對中小型企業來說，EI心項目更著重根據企業所面臨的經營環境，采取適和企業經營環境的管理理論和管理方法來實施ERP項目。從而使中小型企業擺脫粗放的生產管理向市場經濟要求的現代企業的經濟效益型轉化。
 
    1．2 ERP系統的市場發展趨勢

    在中國，ERP曾是高價的代名詞。面對市場競爭和企業自身發展的需要，國內企業紛紛握手ERP。現在，隨著優秀國際化產品紛紛進入中國管理軟件市場，國內諸多管理軟件廠商也相繼崛起，在產品自身日漸成熟的同時，訂制、實旋、管理等服務成本的降低，也使得這些綜合型企業管理軟件逐步走入了廣大中小企業中。

    從2000年以來，中國管理軟件市場一直保持20％以上增長速度，只在2003年由于SARS的影響而出現了短暫的低迷。2004年中國管理軟件市場需求旺盛，銷售額實現了恢復性增長。據統計，2005年中國企業在管理軟件與服務上的投入達到了185．3億元，比2004年增長28．1％。

    1．3 ERP成為管理軟件市場的主導產品

    2004年，在管理軟件細分產品市場中，財務管理軟件和ERP軟件分別占有18．3％和49．5％的市場份額，兩者之和為67．8％，是管理軟件市場的主要產品。與2003年度相比，2004年財務管理軟件的市場份額下降2．7個百分點，而ERP軟件的市場份額上升1．9個百分點。HRM軟件、CRM軟件、EAM軟件、SCM軟件等細分產品銷售額盡管都有不同程度的增長，但依然是規模較小的市場。

    在中國管理軟件市場上，近兩年，財務軟件市場份額逐漸萎縮，ERP產品在整體市場中比重進一步加大。ERP軟件逐漸成為用戶需求量最大的管理軟件產品，2004年ERP軟件的市場份額已經接近一半，并呈現逐步上升的態勢。

    1．4 主要ERP系統供應商介紹

    近幾年涉及中小企業管理方方面面的軟件產品層出不窮。從小型企業的業務管理軟件到適用于中等及大型規模企業的綜合管理軟件，可供不同行業、規模企業選擇的管理軟件產品可謂是琳瑯滿目。同時，隨著國際化趨勢的不斷加強，優秀國際化產品紛紛進入中國管理軟件市場，國內諸多管理軟件廠商也相繼崛起，產品日漸成熟。企業管理軟件市場也隨之發展壯大。如何在這些產品中選擇到適合自身應用現狀及未來發展的產品成為了企業所需要面對的難題之一。

    目前中國的ERP市場主要分為高端和中低端市場，國外的一些ERP廠商和國內的一些知名ERP引領著高端市場，他們的高在于對大型企業信息化戰略的透徹理解和對預期的把握上，打造企業的數字神經系統；微軟聯手新的合作伙伴進入中小型企業應用市場已經有了實質性進展；以用友、金蝶為代表的國內軟件商在堅持自主創新的同時，也加強了合作與整合的步伐。

    
    與國外ERP廠商相比，國內EI沖廠商有以下弱勢：l、實施經驗不足。國外ERP廠商有幾十年的實施經驗，國內的ERP廠商只有幾年的實施經驗，而ERP既是一項計算機工程，但它更是一項復雜管理工程革新。2、國內ERP廠商的機構不齊全：缺乏ER_P設計實施的管理咨詢機構。該機構對內參與ERP的設計，對外參與對客戶實施ERP進行咨詢，為廠商替企業實施ERP提供準確的實施重點和實施難點咨詢報告。而在現實ERP廠商設計ERP軟件時，只是有計算機設計人員參與，而企業管理人員參與很少或基本上沒有參與。3、眾多國內ERP廠商在進行ERP軟件開發時，只是手工作坊式的或者說是黑客式。4、缺乏軟件開發所需要的軟件開發制度和開發體系。從而導致軟件的穩定性不好。5、ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業實施管理變革，而僅僅只是把它當作一個計算機項目。企業只是實現管理模式的計算機翻版，這也是眾多企業在實施ERP時失敗的主要原因之一。

   這也是眾多企業在實施ERP時失敗的主要原因之一。國內ERP廠商與國外ERP廠商相比有具有一定的優勢：1、國內ERP廠商在技術上和國外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業為了適應市場競爭環境的需要，ERP正在和電子商務緊密聯系起來；為了適應企業動態的管理模式，各個軟件廠商正在積極開發動態企業建模技術DEM(D”amic Enterprise Mo“1e)，以實現業務管理和軟件系統的分離。2、國內ERP廠商在語言上與國內用戶具有一致性。國內ERP廠商對企業競爭環境的理解更為深刻。3、國內ER_P軟件在價格上具有很強的優勢。國外的ERP軟件往往很貴；而國內的ERP軟件則相對來說比較便宜。在大型企業市場，隨著用友、浪潮通軟、金蝶等國內主力廠商實力逐漸增強，國外廠商的壟斷局面逐漸被打破。

    在中型企業市場，國內廠商依然是主力。隨著SAP、的進駐，市場競爭會進一步加劇。在小型企業市場，目前綜合型廠商用友、金蝶等與專注于中小企業市場的速達、任我行等形成競爭。

    1．5 ERP項目的幾個階段

    根據企業ERP項目的進階過程，可以把一個ERP項目劃分為一下幾個階段：

    1．5．1系統選型階段

    即企業的項月準備階段，企業應與ERP廠商／實施商共同討論、共同制定項目實施目標，這個目標要求能量化、比較明確。這個階段需要花很多時間，做用戶需求分析，分析企業現有的經營狀況和現有的管理模式，分析如果要改進的話，將改進到什么樣的程度。在這個階段，往往會有第三方機構加入到這個項目的定位中來。

    同時，要確定項目組織結構及成員，制定實施計劃和標準，準備并安排各方面資源。在對項目目標達成共識后，企業與ERP廠商／實施商共同制定整個的實施方案。

    再者，制定項目的持續性預算。客戶對ERP的投入不是一個短期投入，它是一個長期的投入。有人說，企業做信息化就等于是上了‘賊船’，可能在此后每年都會有不小的投入。在國外有個定律，企業至少要拿出總銷售收入的6％做信息化的長期投入，中國企業很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個項目會長期發生效益。為什么后期我們要維護?因為管理本身不是一成不變的。有些公司總想投入很少產出很多，這也是不現實的。客戶必須對項目的投入有清楚的認識，才能保證不會因資金問題而導致項目的擱淺。

    1．5．2業務流程設計階段

    期間要進行項目小組初級及中級培訓，項目目標明細化，確定基本系統的范圍，確定項目的詳細實施計劃，業務需求的確認，企業組織結構及業務流程優化、完善與確定。

    1．5．3業務系統實施階段

    這個階段的目的是逐步實現業務藍圖，進行完整的系統測試，獲得用戶對系統的確認。主要任務要對項目小組進行高級培訓，開發數據轉換程序，開發應用接口程序，開發外掛或擴展程序，進行報表定義、格式定義、權限定義及管理，歸檔定義及管理系統集成測試，制作用戶手冊及用戶培訓資料。

    1．5．4投入運行準備階段

    此階段的目的是要完成系統上線的準備，以保證系統正確運轉，同時要解決剩余問題。主要任務是進行用戶培訓、系統管理、正式運行技術環境的安裝及測試，制定明細運行計劃，制定系統切換計劃，制定系統運行、支持計劃。

    1．5．5系統運行及支持階段

    正確移交系統，保證系統正常運轉。主要任務是提供用戶支持，確認正式業務流程的正確性，優化系統的使用，后續培訓，制定后續長期計劃，系統升級，系統日常維護，項目回顧。

    1．6 ERP失敗案例的可借鑒教訓

    ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

    下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

    案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神卅l數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

    案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職P軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

    案例三；許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司(現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

    1．6．1 ERP軟件的選型失誤

    對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

    很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

    從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

    選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

    1．6．2 ERP系統實施商的經驗和實力不足

    從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

    1．6．3 ERP咨詢顧問缺乏穩定性

    ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并
或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

    “哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

    1．6．4把“上線”作為項目的結束

    ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

    1．6．5缺乏綜合能力強的項目負責人

    由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

    1．6．6沒有充分發揮整合信息的威力

    ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

    三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響許多人員，但他們需要培訓以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現，更可能人們工作成為信息的奴隸。

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本文標題：以管理提升為目的的中小型制造企業ERP戰略選型（一）

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