2 ERP系統的戰略選型

   2．1什么是ERP系統的戰略選型

   ERP是企業管理最新技術，是現代管理知識和計算機技術相結合的產物。業界已經明顯地認識到成功實施ERP，對于提升公司綜合競爭力所起的作用。近幾年來，中國的ERP市場，已經得到了蓬勃的發展。但是，由于在激烈的競爭中，各ERP系統供應商不顧實際，紛紛號稱自己開發出來的產品，適合于所有的行業，使很多企業在軟件選型時迷失了方向，甚至選錯了方案。最終，導致ERP實施的失敗，以至于投資的浪費。

    ERP項目是一個巨大的管理工程。ERP的成敗起始于系統的正確選型。隨著ERP供應商的不斷出現、技術的不斷發展以及企業面臨的商業環境的發展，ERP的選擇確實是個復雜的過程，受許多因素的影響。在ERP市場產品琳瑯滿目的今天，如何進行ERP系統的選型是重點，也是難點。

    2．2 ERP系統戰略選型的原則

    加入wro以后，我國的企業開始面臨更多的機遇與挑戰。越來越多的企業加快了企業信息化的步伐，不同程度地增加了在IT應用方面的投入。為了成功完成ERP的戰略選型，企業在ERP選型過程中必須把握以下幾個原則：

    2．2．1分析企業的行業特點

    從生產特點入手，分析企業是處于制造行業、流通行業或其它。如是制造型企業，重點分析企業的生產制造特點，是以離散為主、或是以流程為主、或是以裝配為重點；生產計劃的制訂與生產的管理任務繁重。如果制造企業主要從事單件、小批量生產，產品的工藝過程經常變更，由于主要是按訂單組織生產，很難預測訂單在什么時候到來，因此，采購和生產車間的計劃就需要有很好的生產計劃系統；企業自動化水平的高低及企業資源協調的難易，等等。

    2．2．2產品性能適合行業的特點

    首先，適合企業產品更新發展速度穩定的需要。根據企業產品推陳出新的頻率特點，建立一套能夠保持其生產出來的產品質量、數量始終如一的ERP系統，為企業提供標準的管理體系。同時也有一定的可擴張性，適應產品線更新換代的需求。

    其次，對于制造企業而言，需要具有完整的MRPII的功能。生產時，需要通過MRP的主生產計劃、產能計劃與物料需求計劃協助制造企業在生產規劃與原料供應保持準確。

    第三，ERP的選型必須高于企業當前的管理水平，這樣既保證企業使用了ERP系統以后管理水平的提高，同時也能夠跟上ERP系統升級的周期。

    最后，在制造行業中，一般每一種產品的生產都不是完全流程地進行下去，并且每種產品所采用零部件非常多，每個零件的每道工序，都需要經過多個步驟和環節，這也是離散型生產方式的特色。這些制造流程方面的特色有別于其他行業，因此制造企業需要能夠滿足其要求的ERP系統。

    2．2．3選擇有實力的軟件廠商

    由于ERP實施是一個長期的過程，在ERP選型過程中，除了在功能上ERP產品要能滿足制造加工的需求外，ERP軟件產品成熟度、軟件廠商本身的發展與經營狀況、軟件廠商的服務能力都是評估的關鍵。廠商的服務能力也是其中的一個關鍵因素。一般來說，有實力的ERP廠商在服務方面都比較出色。

    2．2．4選擇有經驗的實施廠商

    有經驗的實旌頹問可以為企業帶來可以借鑒的現代企業管理經驗，可以按最佳業務操作實踐為企業設計企業的業務流程，提供企業管理方法改善的建議。并會根據企業所處的行業競爭特點和企業當前面對的主要管理問題，為企業提供信息化戰略和選型的建議，并將信息化戰略思想貫穿于ERP的整個實施過程中，為企業設計一個穩步的實施計劃和過程。

    例如，企業的競爭主要來自于品牌、質量、研發與制造能力，企業首先要掌握的就是制造能力與存貨管理的核心競爭能力，所以在導入ERP過程中第一個階段所選擇的模塊可以是提升核心競爭能力的相關模塊，如主生產計劃、MRP、制造管理、產品結構、采購管理、銷售管理、質量管理與存貨管理等。在第一階段主要計劃營運管理的相關模塊導入完成，數據正確且及時后，可以開始規劃第二階段導入財務相關的模塊，如應收應紂、總賬、固定資產、入力資源、成本與分錄結轉等。

    2．3 ERP系統選型步驟和內容

    本文試圖提出ERP戰略選型的一般過程框絮，并根據這個框架，對其它公司ERP選型提供支持與借鑒意義。

    2．3．1企業發展戰略分析

    有效實施ERP需要企業首先明確企韭的發展戰略，包括企業的發展方向、目標以及未來的經營管理模式(Business Model)，只有了解了企業未來的愿景，才有可能解決企業需要利用ERP系統來干什么以及為什么需要投資ERP等關鍵問題。這包括研究企業的外部、內部經營環境，定義競爭形勢，檢驗戰略目標設定的合理性。

    2．3．2企業的需求分析

    目前很多企業實施ERP項目后進入一個誤區，因為結果只是企業管理模式的計算機翻版，究其原因是由于企業在實施ERP項目時的關鍵因素不明朗而造成。通過企業的需求分析來確定企業成功實施信息化建設項目的關鍵因素。外部環境分析可得企業總的關鍵因素，但是在實際的實施過程中還要從項目管理、高層支持、人員培訓、管理改革、企業的合作伙伴以及企業的業務流程重組來進行具體地分析。如需要高層支持，需要高層什么樣的支持；管理改革，企業在實施信息化建設之前是什么樣的管理模式，實施后是什么樣的管理方式，要完成這種轉變最關鍵的因素是什么。這些關鍵因素應在實施信息化項目之前，企業的領導就應該有非常明確的認識，這樣食業在實施信息化時就不會因為有人認為不符合國情或不符合廠情而最終成為現在企業管理模式的計算機翻版。

    2．3．3信息化戰略規劃

    信息系統規劃的首要任務的是分析企業戰略。根據企業的發展戰略、企業現在和未來的需求，站在企業全局的立場上分析企業信息需求。然后分析企業目前擁有的資源和能力，并與戰略實現目標進行差距分析，確定企業需要改進的地方，這也就是常說的關鍵成功因子CSF。但這個CSF是企業在目前能力下，為了實現既定戰略目標，而必須實現的CSF。確定了CSF就等于確定了最需要進行IT投資的業務領域。我們可以根據業務部門希望實現的水準，在技術市場上尋找相應的產品和實施服務，得到企業需要實現的應用系統清單。接下來是對系統應用需求清單進行優先排序，制定行動規劃，列出各項階段性工作的內容。

    這個階段需要考慮公司目前的一些約束狀況，如信息系統應用現狀，明確對已有信息系統的處理方法(繼續留用或繼續修改后用或逐漸廢除)；對企業組織結構以及管理控制模式、企業高層領導和各部門領導對變革的決心等因素的分析，找出企業推進信息系統或ERP系統應用的策略和步驟，明確當前急需完成的以及以后要完成的任務和要求；根據企業當前的財務狀況以及信息系統需求情況，提出2—3種可能的投資預算／回報方案，供領導決策參考。一個好的信息系統規劃是溝通管理和技術的橋梁，是信息系統投資的行動指南。

    在進行企業信息化戰略規劃時，要考慮近期和遠期相兼顧的原則。要堅持“總體規劃、分步實施”的原則�？傮w規劃就是管理信息化建設要充分考慮企業發展戰略的要求，在硬件和軟件選用、網絡建設等信息化基礎上既要滿足企業現實需求，又要有較好的擴展性和兼容性：分步實施就是要找準管理信息化建設的突破口，從影響企業發展最突出的問題如財務、銷售，采購環節入手，實旌重點突破，確保首戰告捷。

    2．3．4項耳選型準備

    企業在有了明確的信息系統規劃，并有ERp的項目立項計劃下，可以開始ERP項目各項準備工作，稱其為ERP項目選型準備階段。該階段的主要任務是建立ERP項目選型小組，確定項目實施范圍，并進行項目的可行性分析。

    成立ERP項目選型小組

    項目小組的成員一般包括企業的領導(一把手)；企業管理決策層；企業技術人員；一線工作人員代表。為了組織好選型階段的各項工作，一般任命企業的負責人主管項目選型階段的組織協調工作，并擔任未來項目的負責人。

    項目的可行性分析

    企業在真正要啟動ERP項目前，需要理智地進行ERP立項——可行性分析。進一步細化明確企業的需求。分析的主要內容包括：企業當前的管理基礎；企業當前的技術水平：資金預算；人員素質評估；企業業務流程測評：企業管理中存在的問題；基礎數據的規范；企業的管理機制和組織行為。

    可行性分柝的各項工作由項目選型小組主導完成。其分析的目的在于分析企業開展ERp項目的人員可行性；經濟可行性；技術可行性；管理機制和組織行為可行性。可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟�？尚行苑治鍪瞧髽I作如是否上ERP項目的決策依據。

    ·確定合理可行的項目實施目標

    ERP選型階段的負責人應該把選型階段企業內部一致認同的明確的遠景規劃和近期實現目標落實成文字，明確體現業務目標，實施周期，預期收益等內容。確定項目實施目標，它既是項目啟動前企業對ERP項目共同認識的文字體現，也是實施過程中的目標和方向，同時也是項目實施完成后評估項目成功的重要衡量標準。其實企業信息化的目標設計，就是要通過：1)對本企業發展戰略進行分析，2)對本行業的產業結構和產品大類分析，3)行業領導者／競爭者分析。對企業信息化，從管理、營銷、資本運作等層面進行分析和定位，找出適合本企業實際發展需求的可能的信息化建設目標。

    2．3．5 ERP系統選型

    收集供應商信息—項目招標根據選型原則和評價指標，從眾多的供應商中找出3-5家候選供應商。向候選的供應商，發出邀請。針對這些候選者，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、一般價格等。仔細收集包括軟件產品的適應性、供應商和咨詢顧問公司豹財務狀況、人才狀況以及發展能力、投資蹴：報評估等信息。對一些顯然不符合本企業ERP要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業ERP預算很少，那就無需聯系SAP、Oracle等國外知名ERP系統；企業強調行業特色，那就該將重點在有本行業特點的ERP系統上；企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在項耀型(根據企業的要求進行較多的二次開發)的ERP系統上，等等。倍息收集可以請這些公司自己來介紹(但要注意防止掉進供應商的陷阱)，也可以從媒體和行業的有關報告或調查來收集信息。信息收集越充分(但時間不易拖太久)，對決策越有利。

    供應商開展業務調研——介紹實施方案和初步報價

    為了了解客戶企業的需求，ERP供應商會派出Ⅸ疆顧問到企業來進行實地調研，建議給每家供應商O．5至l天的時間。在頹聞調研的這段時闖內，由于各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想象越到后面調研的顧問越是不利，為了公平起見，最好在每家實施公司咨詢顧問調研的時間之間隔開段時間，以減少各部門接待人員的厭頹心理。為了減少ERP顧問調研的麻煩，各部門最好在ERP顧問開始調研之前準備好務部門現在使用的各種表單、文件等，最好含原始數據，這些數據可能會給顧問提供許多調研的線索，ERP顧問也可能會從這些數據中發現許多問題。

    ERP顧問根據調研的結果釗作ERP在本企業的實施方案，并且根據此方案進行初步報價。企業選型小組成員應該對方案進行認真研究，并將疑問記錄下來，在ERP顧問進行系統演示時提出來請求解答。在所有ERP供應商的方案都提交后，企業IT部或選型負責人確定好各供應商的演示時問(第一次演示一系統演示)及地點。為公平起見，應該合理分配各供應商的演示時間，如果選擇3-4家ERP供應商，為了避免ERP選型人員過于疲勞，可分布在1-2個星期完成，一家蜜排2．3個小時左右的時問。安擗好后應將磊程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，并準備好自己需要提出的問題。各部門負責人在提問時重點應在管理上。探討ERP系統能否真正實現企業的既定的管理需求。

    業業務需求分析——探討解決方案

    ERP顧問根據詳細調研的結果，撰寫本企業的《ERP需求報告》。企業ERP實施項目經理根據各家的《ERP需求報告》，經過修改，整理出本企業的《ERP需求報告》，分發到各ERP供應商，各ERP供應商根據《ERP需求報告》準備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ER_P供應商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業需求為主。

    另外，在準各《ERP需求報告》的同時，企業自己應該準備一些實際數據，讓ERP顧問在他們的ERP系統中演示，這套數據應該覆蓋了企業的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的數據就行了，雖然對于一個系統來說少量數據跟大量數據的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數據。一般準備的數據包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產能力參數、物料基礎信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎資料、會計科目等。一部分數據，包括靜態資料(如BOM，物料基礎信息等)和部分動態資料(如銷售訂單、生產命令等)先發給ERP供應商用以演示，一部分數據(動態資料的一部分)留待演示時現場錄入。

    第二次演示的時問安排跟第一次大同小異，但主要內容不同，這次演示的內容主要包括三部分：一是ERP系統如何滿足的企業的需求；二是對收到的企業的實際數據是如何處理的；三是現場錄入一些生產數據，并講解處理過程。

    案例參觀—ERP系統選擇

    ERP系統選型應該包括ERP軟件的選擇、供應商選擇和實施咨詢服務商的選擇。ERP軟件系統選擇時，除了要考慮目前急需實施的核心模塊以外還要考慮企業在不遠的將來需要進一步擴展的選擇策略等。ERP系統選型的同時必須對可能的投資和回報做出估計，選型和投資／回報評估是互動的。投資包括軟件費、硬件費、實施咨詢費(一般是ERP軟件費的2到lO倍)以及培訓、維護和其他一些不可預見的費用。同時要對ERp實施的潛在收益或回報做出評估，可以用ROI、平衡記分卡等方法。

    最后在選擇ERP系統前，還爭取能參觀一些成功案例。對將要參觀的案例，一般包括地域上的要求、規模上的要求、行業上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業所在地的周邊地區，規模上跟本企業相差不大或大于本企業，行業上與本企業相同。當然在這種要求得不到滿足時，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業的案例，那么也應該提供相似行業的案例，最起碼生產管理流程上有相似之處。

    在ERP的最后抉擇階段，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從幾家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據。

    企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各ERP供應商交流的情況、對幾家ERP系統的了解、ERP系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了A的某項優點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A；也不應該因為突然想到了A的某項缺點，或對A的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用B。因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最后的決定。

    2．4國內中小型企業ERP選型步入的誤區

    許多中小型企業上信息系統，選型只重視計算機、網絡基礎設施等硬件設備。而這些設備相對來說，品牌高度集中、技術成熟、價格透明度高，選型難度不大，包括現在的操作系統、數據庫等系統軟件也是如此。而ERP等應用軟件，涉及企業管理的方方面面，與用戶需求密切相關，實旋周期長，所以選型特別重要，它決定著信息化進程的成敗。還有些企業在選型時，企業最初了解到的大多是產品的通用功能，而這些功能不是全部能跟企業先行的業務模式相契合，于是“自主開發”的這種最能讓員工適應而且相對省錢的操作方式也得到了不少中小型企業的選擇。

    在ERP系統選型時，應注意避免如下誤區：

    2．4．1重視硬件投資，忽視軟件和實施維護服務費用

    一般說來，企業往往對于硬件的投資比較注重，相對忽視軟件投資�？墒瞧髽I在實際上用的ERP系統，甚至是軟件的費用會更高一些。因此，以軟件為導向選擇硬件，是正確的方法。其次，不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟件系統便無法保持強大的生命力。因而維護費用，是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。

   與此同時，軟件供應商的服務能力非常重要。軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等，也是企業在選型過程中，應該值得考慮的重要因素。并且，在具體實施時，要分步進行，先易后難。沒有扎實的可行性研究和總體規劃，切勿貿然行事。制造業企業在上信息系統時，選擇合作伙伴是關鍵，采用ERP等商品化軟件是重點。

    2．4．2追求快速實施，忽視對軟件開發商／咨詢實施商能力的考察

   企業信息系統選型的負責人，一定要到同行業成功實施ERP的標竿企業實地考察，了解案例實施的成敗得失，做到心中有數。

    需要強調的是，選型時，既要選好軟件又要選好顧問服務和支持服務，無論多好的軟件，如果沒有經驗豐富的顧問隊伍來協助實施ERP，則ERP實施不可能成功，而且ERP是一項投資巨大的工程，使用后一直伴隨著企業的管理與運作，不易更換，所以選擇的軟件供應商，要有強大的生命力，企業需要關注軟件供應商的前途和企業管理戰略。另外，在考察時ERP開發商時，一定要有周密的準備，不能簡單地當作一次學習取經的機會，更不能迷信典型用戶的完美演示，而是要切實加以考察分析，因為，廠商一般都準備了軟件功能模塊說明書等宣傳資料和軟件演示，事實上，說明書中描述的理論概念居多，各家差異不大，而實際使用中，產品的差異遠遠大于說明書的差異。

    與此同時，在選型時，還要應該考慮到廠商是否擁有完善的售后服務機制，及其可及時響應和滿足企業各類及異地服務需求。需要注意的是，廠商開發產品的能力，與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力，是不同的，因此，廠商的服務承諾既要包括本地服務網點，也要包括遠程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗。

    2．4．3缺乏明確目標，缺少業務部門的充分參與

    對于第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性地實現的日標，而且必須認識到實旎ERP最根本的成果，是把企業資源整合起來，以提高企業整體的管理水平和運作效率�？墒牵瑖鴥群芏嗥髽I在導入ERP時，目光短淺，生怕一旦要營銷、業務部門，率先參與ERP，會導致業務衰退。其實這些企業，由于管理層素質低下，結果造成了他們在實施ERP系統中，固步自封、夜郎自大，最后還是翻了跟頭。

    此外，大多數企業由于沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目小組在實施中，面臨極大的壓力。成功的企業都為項目投入了極大的資源。營銷、業務部門的充分參與使項目小組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期，大大縮短。

    其實，ERP系統的項目實施是以業務和管理為核心的，是為了建立一套以企業資源計劃為核心的管理體系，因此EI心系統的實施應當是以業務過程來驅動的，而不是IT技術。ERP不但要考慮企業內部的各項業務，如訂單輸入、生產計劃、采購供應、發貨管理和行政管理等，還要考慮企業在競爭中的客戶化價值的創造和交付。

    2．4．4缺乏信息系統規劃，系統選型為領導拍板一錘定音

    任何一個企業一旦宣布系統招標計劃，其IT部門立即門庭若市。供應商應接不暇�？墒菦]有一個供應商會是完美得，于是很多企業在供應商選擇時很難作出決定。除了可能有部門利益考慮以外，更重要的是大家對“企業要什么”恐怕認識不夠一致，從局部的角度來評涉及全局的事物，關注點肯定是不聚焦的。解決問題的最好辦法是盡可能讓所有領導能夠對實施ERP統一認識(理論上講70％以上的中高層管理人員認識統一即可)。為了在公司內部就ERP投資達成共識，建議召開一次高層研討會(至少一天到三天)，從企業當前問題分析，到發展戰略分析，到關鍵業務流程的未來大致運行模式、到企業需要什么樣的信息系統或ERP，以及如何實施，如何投資等等這些問題進行討論。當然這個會議不是由IT部門發起，應該是總經理或總裁來發起(IT部門準備必要的材料)。

    2．4．5缺乏明確的選型原則和評價指標因素

    通過高層的會議溝通，便于明確企業實施ERP意圖、ERP實施的核心內容以及實施步驟和大致的投資預算，ERP選型工作小組就可以根據本文提出的關于選型的考慮因素來確定選型的原則以及關于軟件產品、供應商以及實施服務商的具體要求了，并提出相應的評價指標或因素。沒有原則和評價因素就沒法比較，沒有比較就很難評價。

    總之，企業成功實施ERP，要從需求出發、抓住瓶頸、總體規劃、分步實施。除了要考慮軟件產品的價格外，還應重視咨詢實施、售后服務的費用。必須說明的一點是，決不能采用價格一刀切的模式，將壓價，作為選型的唯一手段，這樣做的后果，勢必增加項目的風險。必須重視現代企業管理模式的建立與優化調整，正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍，技術基礎工作和人員培訓，必須同步落實。

    3、奔騰小家電企業的ERP戰略選型

    在圖2一ERP選型的過程框架中，我們已經理論性說明了企業有效進行ERP戰略選型的主要控制過程。當然，這個框架有一定的指導意義，但是并不是絕對的，按照此框架進行ERP選型的企業一定會是成功的�，F實當中，許多的企業在選型的過程中都是盲目的，缺乏選型計劃和選型過程框架可循。只有部分大型企業的ERP選型過程還相對慎重。但對于許多中小型企業來說，其對選型的意義更加模糊，選型的過程更為簡單和輕率。所以在信息化建設上勢必走很多彎路，費時、費力，也費財。

    筆者在工作的過程中，不乏見證了很多這樣的失敗案例。中小型企業往往會認為自己財力不夠：或者有財力，但是對信息化選型的意義不重視；或者對選型的方法缺乏認識。他們一般會先考慮自己開發系統，這樣成本最低，而且最適合企業當前的管理狀況，幾乎不存在任何管理變革，當然也談不上真正意義的管理升級；其次，他們會考慮外部商業軟件，但是往往是決策層拍腦袋決定，所以價格和服務態度往往是他們選擇軟件的最先標準。所以在我國的中小型企業市場，國內的軟件廠商以價格和本土優勢，占據的絕對的市場份額。由于缺乏科學的選型分析，并缺乏戰略分析的指導，選擇的軟件勢必在功能和可擴展性方面都達不到企業的需求，短短的一兩年后，就會發現現有軟件不能支持到企業的發展，于是再次考慮ERP選型。

    奔騰電器集團(小家電企業)，2001年新興，2005年銷售收入突破4億元。集團現有員工1500人。無論從業績規模還是人員規模來看，奔騰屬于典型的中型企業。奔騰于2005年開始考慮發展戰略和信息化戰略，并在2006年順利進行了ERP的戰略選型和ERP第一階段的實施，2006年10月1日，ERP系統成功上線。

    雖然，任何一個企業的選型戰略和過程都有一定的特殊性，受行業特點、企業背景、領導風格、管理模式等方面的影響。但是本文提出的戰略選型過程框架有很強的借鑒意義�？梢哉f，奔騰企業是按照這一選型框架進行成功選型的典范。本章，將對奔騰的ERP選型過程進行全面介紹。

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本文標題：以管理提升為目的的中小型制造企業ERP戰略選型（二）

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